8月份，苏宁内部又有54个团队和个人拿到了微创新奖励，被表彰的每位员工能拿到几百至数千元不等的奖励金。

微创新是张近东提倡的“立足岗位，有效创新”的重要组成，它已然成为这家零售巨头的工作风气，与之匹配的奖励制度也同时相伴成为惯例。

在人力管理领域，是否推崇激励制度有着不同的声音，甚至有人认为“表扬便是最大的激励，并且企业无需为表扬付出额外代价”，在这种管理思维里，企业与员工是简单冰冷的契约关系。

张近东选择另一条路走。相比口头表扬，“看得见摸得着”的激励措施在他的人力管理理念里占据着更重要的位置。“加大对员工激励始终是我们坚持的方向，要把激励和员工成长、岗位胜任度、员工绩效紧密的联系在一起，让我们的各项激励政策产生价值，实现企业和员工的双赢”，他说。

激励不是机械地分发奖励，而是肯定员工的付出，使之在金钱以外收获使命感、责任感，意识到个人与企业是命运共同体，更敬业地工作，为企业创造更大的价值，同时个人也获得相应的回报，张近东概括为“价值共创、责任共当、利益共享”，在这个闭环里，激励是终点也是起点，自然过渡，无限循环。

在苏宁不同的发展阶段里，他提出过不同的激励措施，践行企业人才管理。

2014年，互联网转型中的苏宁对创新有着巨大的渴望，张近东自掏腰包拿出1000万设立“互联网创新基金”，意在重奖创意推进互联网项目的内部员工。“苏宁有18万人（目前已达25万），只要大家动起来，就有18万个创意，只要为了用户，谁都可以大胆创新。只要你们敢于脑洞大开，爆发出洪荒之力，集团就能让你成为创新领域的泥石流。”

豪言壮语如数兑现，张近东连续几年在司庆“苏宁之夏”晚会现场频频颁出多个百万级大奖。2016年的司庆活动上，张近东又送出两台特斯拉，并在数万苏宁人面前着重强调是“送给创新的勇士们”。

从创业者到企业家，久经商场的张近东当然知道口头表扬可以鼓舞士气，但他也更清楚，公司要把事儿做实不能靠“画大饼”卖想象，务实而真诚的激励才是成熟的管理之道。

“人员的管理不是简单、粗暴的厉治，应真正体现出企业对干部、员工发自内心的关心，任何约束都应该建立在激励的基础之上”，敬业、创新是所有企业对员工的共性“约束”，但这种单方面的高要求并非天然所得，张近东认为激励是最好的约束。

年轻的管培生李广泽几个月前也拿到了微创新的奖励，他很自豪借助了自己主导开发的小程序，同事们的工作效率提升不少。实际上，没有人要求他必须解决原有工作流程中的不便，也没有人强制他牺牲个人休息时间加班做小程序，当处于从董事长到部门经理都激励全员创新的大氛围里，主动发现问题、解决问题成为李广泽的惯性思维。

“激励是企业发展的源泉，我们要制定差异化的激励机制，要大胆地激励创新勇士，对于不畏艰难、敢于创新的人才，哪怕再小的成绩都要奖励”，张近东强调。

距离上一次推出10亿员工持股计划方才两年，今年5月，张近东又一次大手笔，亮出第三期员工持股计划。本次用于激励员工的股票总价值10亿，将半价出售给约1600名苏宁员工。

多年来，张近东一直推行丰厚的激励计划，在这个“最好的约束”之下，25万员工一起创造了连续猛增的业绩。近期刚发布的2018年上半年财务报告显示，苏宁实现营业收入1106.78亿元，同比增长32.16%；实现商品销售规模为1512.39亿元，同比增长44.55%，业绩飘红。

德鲁克在《管理》一书中提到，管理之道可以归纳为：使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。三者合一大概是所有企业家的追求，至于如何实现它则是一个大命题，张近东提供的答案之一是重视员工激励，让企业和员工一路同行，互相成全。

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