“以重构消费者新关系的零售，才是新零售。”鲍跃忠表示。

转型效果待考

事实上，人人乐一直试图改变现状。

就在何金明对门店关停调整的2014年，人人乐投入巨大人力和资金研发新业态。当年共研发出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鲜超市3个新业态。截至2017年底，人人乐一共开设了11家高端精品超市、2家生活超市、1家生鲜超市，而新开设的大卖场则仅有1家。

在O2O业务方面，人人乐去年8月上线了可以30分钟送货上门的“乐到家”业务，并在今年1月将其40家门店开通了京东到家的服务，试图跟上新零售的步伐。

此外，人人乐也正在通过缩减租赁面积、调整空间布局、优化商品结构、更新设备设施、增设线上服务等措施对现有大卖场进行改造升级。

但从目前来看，这些转型措施效果甚微。

按人人乐在问询回答中给出的存货周转天数，人人乐存货周转天数自2013年以来一直比行业内可比上市公司多．它给出的主要原因，是业务结构差异：人人乐主要为超市的业态，百货业态占比很小，自营品类占比大，需要预备安全库存保证正常运营，因此整体存货周转天数较同行业可比上市公司多。

对此，李维华向时代周报记者分析，人人乐的说法固然有一定道理，但即便是自营品类占比大，如果在供应链管理这一块做得非常优秀的话，也不会出现这种情况。

此外，人人乐新业态的表现也不尽如人意。

开设小型超市就是为了提升店铺的运营效率，但2017年人人乐旗下精品超市的坪效（390元/月）远低于传统的大卖场（501元/月），精品超市板块的净利润下滑了310%。社区超市同样如此。

李维华表示，人人乐即便采取了一定的转型措施，但对在深度、准确度以及有效度方面仍有待考察。他认为，线上线下融合已经成为大势所趋，大卖场业态不会消失，实体零售发展趋势接下来也会持续向好，实体商超转型的本质在于融百家之长，结合时代，塑造出属于自己的模式。

如今，留给人人乐的时间已经不多。新零售大浪淘沙之下，如果无法尽快挽救颓势，人人乐的局势或者会愈加岌岌可危。

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