集权还是放权，这不仅是龙湖在过渡到大型公司需要面临的关键抉择，还关乎老板与管理层的安全感。

　　三，阻力

每一个处于壮大期或转型期的房地产公司，几乎都要借助IT工具在自己的组织架构上动刀子。

万科曾酝酿过一个“沃土计划”，初衷是通过信息化做组织变革，打通业务壁垒，进化企业管理制度。但最终由于阻力重重，沦为了一场简单的IT系统建造工程。

碧桂园的首席信息官允诺会把碧桂园装进董事长杨国强的口袋里，让他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最终用线上系统重塑了碧桂园的组织与流程，这也是为了让管理更精细化。

如果不想被决策效率低下、组织成本高昂以及人海战术拖后腿，惟有通过组织优化，龙湖才可能跑得更轻盈。

目前龙湖的变革步伐并不快，动静较大的只有长三角区域。由于支撑变革的网络办公软件正在优化和改造，龙湖其他地区都还在等待时机，依然按照原来传统的工作方式在运作。

“公司很多人对这轮变革还在观望和适应期，大家都是摸着石头过河，推进节奏很慢。”上述中层人士说。

龙湖改造的初衷之一是缓解集团管控不暇的局面，为地方提供专业服务。那么，对于集团和地方，新业务平台的地位至关重要。

据《财经》记者了解，目前龙湖新业务平台负责人既要向集团汇报，也要向城市公司总经理汇报，依然走双向汇报的老路。这导致权责不清，管理混乱。

上述龙湖中层管理者评价说，各城市公司可以对平台的服务进行评价，但不应具有指导权。否则平台上收城市公司的业务权力意义何在？

问题的反馈与纠错也开始受影响。由于平台收纳的各城市业务人员水平不一，当城市公司项目出现问题上报后，平台处理各地问题的方式往往也各不相同，而业务平台总负责人对此没有及时知情，缺少纠错机制。

提高效率的成果因事而异。长三角造采平台的建立，虽然推动了龙湖采购集中化，节省了成本。但在成本条线它也带来了副作用。譬如，龙湖把造价工程师集中到业务平台后，各城市公司的成本经理需要向平台呼叫支援，这并不能显著提高效率。

此外，“平台+端”改造计划面临的更多阻力，还来自城市公司。

集团的变相集权，动的是各城市公司总经理的权力，下属业务变更，人员减少。不排除城市公司未来只剩下项目运营能力，其他所有职能都被收走的可能性。

加上集团回收当地合作商资源，做统一评价与筛选，这些虽然可以节约公司整体成本，但也会损伤各地的切实利益，增加推行难度。招标环节是利益最大的环节，也有许多灰色地带。过去，各地都倾向于推荐自己想用的合作商。

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