在离开中国内地之前，吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划。那时，吴亚军大力主推，咨询公司也加入进来，做组织架构的设计与优化。

如今，邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责。

改造正在进行时，它会把龙湖拉向何方？

　　一，另类集权

《财经》记者独家获悉，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，之后经过近半年时间讨论决策，于2017年逐步试点、推进，完整的执行方案至今仍在路上。

这个新模式具有互联网思维。它建立在IT技术及数据支撑上，“平台”之意是集团成立资源与业务平台，“端”代指各地区公司。未来，龙湖的平台要支持各地区公司端口。

这是一次龙湖的组织结构大改造，与它对应的是业务重塑与人员重新配置。如果实现，龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司，但大概率也会迎来一次人员的大清洗。

随着全国化的扩张，房地产公司的管理战线越拉越长。为了便于管理，主流房地产公司普遍会采用三级管理架构——在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司。

碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域，集团权力相对弱化，区域主导城市公司，区域权力最大，以保证地方的战斗力与灵活性。

与同行不同的是，龙湖一直是通过集团直管城市公司。

“吴亚军一贯的观念是，要确保龙湖有一个强大的集团，集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说，邵明晓延续了这个治理观念。

龙湖还采用双向汇报制，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，二者共同决策。

“在龙湖，想做一件事你要给所有领导讲一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说，这能减少犯错率，责任共担，但也导致龙湖的决策效率太低。

现在，这个管控模式正在源源不断带来新问题。

在公司内部，龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是，当公司规模加速扩张，龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。

一是集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二是因为管控半径过长，地方问题各异，集团难以深入了解，更难有效管理。

“再这样下去，集团也不用干别的事了，整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。

这个时候，一些开发商会走向组织管控的2.0版本，用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。

　　二，细节

《财经》记者独家获悉，在高层的推动下，目前龙湖的改造路径为，将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台，该平台在内部也称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，该平台可配置资源，进行匹配，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也会聚合进一个资源库，以方便平台提取。这些业务与资源平台都归属于集团。

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