充当业绩增长的引擎之一，并购起到了重要的助推效果。事实上，欧莱雅的成长史，就是一个并购史。在安巩的任上，欧莱雅的并购更加密集。并购考验的是领导人的眼光、前瞻性。在这一方面，安巩的并购才能得到充分展现，如并购圣罗兰美妆就是成功的一笔。

2008年，欧莱雅集团以18亿美元将圣罗兰美妆纳入怀中。在当时的处境，圣罗兰美妆的前景并不被外界所看好。但之后，谁也没有想到，圣罗兰美妆的产品会在市场中走红，业绩也蒸蒸日上。

安巩对第一财经记者表示，从欧莱雅踏上国际化征程伊始，50多年间，公司的收购策略从来都没有变过。欧莱雅一直都在寻找有潜力成为全球化品牌的小型或中型品牌，也因为欧莱雅是美妆行业的专家，所以非常了解全球不同市场。

“得益于我们的全球平台，当看到一个品牌仍处于发展的早期阶段时，我们就可以推测并权衡是否有潜力将其打造成一个全球品牌。科颜氏甚至兰蔻这些品牌便是很好的例子。50年前的兰蔻是一个小型法国品牌，如今它是全球第一高档化妆品品牌。”安巩说到。

安巩实地访店

并购容易，整合难，这是所有并购难以逃脱的命题。在内部，欧莱雅究竟是如何做到，让不同并购而进的品牌和谐共处？

安巩解释道，公司在完成每一次策略性收购以后，并不轻易改变原来的品牌特性，而是着力提升产品的质量。欧莱雅有强大的科研力量和先进的生产技术，足以把产品做得让消费者满意。其次，公司也会增加品牌建设投资，尽量让其最大限度地发挥作用。

“收购一个与我们已有品牌相似的品牌是没有意义的。所以，如果你关注欧莱雅的产品组合，你会发现我们所有的品牌都不尽相同并且互为补充。例如，在高档化妆品部，阿玛尼美妆与兰蔻完全不同，圣罗兰美妆也不同于阿玛尼美妆、科颜氏、碧欧泉、赫莲娜及植村秀。所以，这就像一个拼图游戏，每一块拼图都对公司的整体战略起着重要的作用。”他对记者形象地比喻道。

安巩的勤奋也令内部员工钦佩。至今，安巩保持着亲身去全球实地访店的习惯，他不仅会详细了解所谓店内欧莱雅旗下产品的情况和表现，对于竞品也会做深度的了解。他认为，这是在法国办公室里和财务报表里无法感受到的。

如今，欧莱雅确实像个行业巨兽，旗下囊括了34个品牌，包含美发护发、彩妆、护肤、香水、美容仪器、浴室用品甚至与之相关的科技企业。尽管如此，它的扩张并未止步，可以说收购已经成为了欧莱雅的基因。

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