复制海尔 企业领导者须背水一战 | 商业观察(2)

“想成功复制海尔模式，企业领导人必须背水一战，来建设网络化组织。”加里·哈默说，他曾跟GE退休CEO探讨此事，对方认为最大的变革障碍是流程。“不管模仿海尔或是其他企业，只学一招没用，海尔是用12年逐步推进变革，如果只把其中一步学到没用，要吸收领会其中的原则，结合企业自己的实际情况，才能取得成功。”

《大爆炸式创新》作者拉里.唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。海尔的策略是创客平台，实现无约束成长，小微企业在某个领域可以快进、快出。之前的员工，现在是创客，由顾客来决定薪酬，因此他们会寻找适应的技术，为满足顾客的需求而创新。如，在海尔开放合作伙伴生态系统HOPE平台，可利用企业内外的资源。

创业公司变为大企业后，如何开启成长的第二曲线呢?拉里.唐斯说，一是在客户之前放弃成功产品，如Netflix，开始卖DVD，后来变为直接在网上提供视频服务;二是搭建平台，而非产品，如海尔，又如腾讯，微信平台上可以游戏、支付;三是将产品转化为服务出售给其他企业，如亚马逊提供云服务;四是投资或收购下一代颠覆式创新技术，如Facebook买下了一家虚拟现实技术公司。

伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，变为“海星”似的，任何一角剪下来，企业不会死，因为它是一个由小微组成的、动态的生态系统。传统硬件企业，花很多钱在固定资产上。现在，硬件公司也可以创造服务收入。海尔的小微企业围绕客户需求产生，如做游戏笔记本的雷神，由海尔孵化，今年9月在中国新三板IPO后寻找到更多社会资源，已有1800万美元的市值，这个案例说明模式能成功。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司(是指去掉科层制，实施去中心化的管理，像海尔去掉一万人的中间层，让员工直接面对并满足用户需求的公司)。他去GE家电美国洗衣机工厂参观，以前都是流水线的生产;现在开设了创意空间，研发了可两分钟烤出比萨的烤箱，而且员工可以在下午、晚上或暑假来这里生产烤箱，是柔性的生产线。

“科斯时代的公司问，成本是多少;后科斯时代的公司问，我们能创造什么。” 马歇尔·梅耶说，海尔“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。

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