复制海尔 企业领导者须背水一战 | 商业观察

在瞬息万变的时代，大企业如何具有小企业的灵活性去探索未来，如何去掉官僚主义、直接面对用户、充分调动员工的积极性?这成为9月20日“首届人单合一模式国际论坛”上来自世界各地专家学者热议的话题。

伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默表示，海尔目前有两类小微企业——“用户小微”和“节点小微”。用户小微又有“转型小微”，原有业务转型，如冰箱小微，有约130个;以及“孵化小微”，新业务，如做游戏笔记本的雷神小微，有约70个。节点小微，则覆盖研发、制造、营销及其他领域，约3800个。

每个小微有负责人，与用户尽可能接近，像CEO那样有决策权。如，产品卖给谁，怎么定价格;雇用谁;薪酬多少。并设定未来两三年的引领目标——如是市场第三或第四，就要思考如何成为市场第一;如果已经是第一，就思考如何扩大市场。

在电器行业要不断实现利润上升，并不容易。做平台也是海尔的目标，从为渠道制造，变为为顾客制造，再到卖服务，最终建立一个平台。同时，把顾客变为用户，让每个员工听到顾客的声音。毕竟公司越大，中高层听到顾客的声音越难，内部的IT、人力部门都在拿钱。

海尔的小微企业，有“内部合约”，每个小微都有自己的目标，你可以找内部或外部来服务。小微成员的薪酬与目标挂钩，所以每个人的收入都有风险，这很少企业能做到。而且，也有“双向责任”，如果小微没有发挥潜力，平台就可以收购你，所以小微主也有恐惧。

平台的作用在于，一是运营协调，如厨电平台下面有约60~70个小微企业，平台起联接作用，不能严格管理;二是大规模行动，如推进一些共性的技术的研究。

创新都会有风险。如果你(指员工创客或来自外部的创客)有商业计划，可以在平台上发布点子，如果是好点子的话，海尔会投资，当然你自己也要投钱，也要吸引外部风险投资。所以，创客们还要去做路演。

加里·哈默认为，海尔的管理创新还没有结束，其最重要的创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”