易买得败退始末：运营模式漏洞百出引发水土不服(3)

无论如何，易买得在中国市场败走了。可是易买得在韩国经营得风生水起，缘何到了中国市场就不行了呢?

“首先是易买得自己失去了先机。其实易买得进入中国市场挺早的，1996年左右开业的第一家是上海曲阳店，最初的时候，曲阳店经营得不错，可惜韩国方面不知为何却在能够乘胜追击时放缓了扩张，时隔约8年后才开新店，而此期间，沃尔玛、家乐福、TESCO乐购(之后被华润系收购)等竞争对手都加速扩张，抢占优势位置，等易买得真正要扩张时已经失去先机——租金高涨且优质地理位置门店很难拿到。”在易买得和卜蜂莲花都工作过多年的赵文俊(化名)向第一财经记者透露。

随着租金和人工等各项成本的上涨，易买得不仅没有太好地控制成本，而且还在不少方面加大了成本。

“比如多年前，易买得中国区总部用了很多韩籍人员，这类人员的人力成本巨大，而且业界认为，易买得韩国总部没有派真正有实力的人来管理中国区业务。此外，还有很多莫名其妙的日常成本和高企的硬件投入。比如很多竞争对手采取的都是瓷砖型地板，清洁方便且低成本，可是易买得使用的是一种合成塑板，光清洁是不够的，必须打蜡才显得干净明亮，我们每次都要打6层蜡，这很费钱，这些都是不必要的额外成本。其实很多策略都应该因地制宜，但易买得一直照搬韩国模式和标准，不够本土化。”王宇表示。

易买得多年来都是采用高度统一的采购，这原本是韩方认为其在韩国的发展优势，然而中国市场的区域差异很大，完全不做调整的高度统一化反而成为其在中国区业务的弊端。

“我做过很多不同的易买得门店，几乎所有门店的采购、商品架构甚至是排面摆放都是高度统一。而大润发等竞争对手其实是根据不同门店调整进货的，欧尚的门店还可以根据不同店的需要做不同的排面调整，毕竟不同区域的市场需求是不一样的，差异化操作则各门店就会突出适合自己的重点商品，同时不适合的滞销商品则减少进货，差异化策略是有利于门店业绩的。而高度统一的易买得则毫无商品和价格优势。”何卫平无奈地告诉第一财经记者。

资深零售业专家丁浩洲认为，随着沃尔玛山姆会员的扩张和大润发等对手的崛起，一批仓储式大货架的门店诞生，可缺乏灵活性的易买得一直坚持百货式的小货架模式，这使其体验感不佳，也流失了部分顾客。