奥凯航空新总裁：启动IPO打造京津复合型枢纽

“原来在国企，对于忙碌的工作已经驾轻就熟，现在要管理一家民营航空公司，最大的区别是充满了不确定性，这对于我而言很刺激，也很有挑战。”

这是今年8月刚刚履新奥凯航空总裁的李宗凌，对新工作的最直接感受。在此之前，他是国有三大航之一的一家央企航空公司的高管，从国企到民企，李宗凌已经感受到民企可以运作的空间和成熟的国企相比还是有不少差距，很多要靠自己去争取。

奥凯航空是国内第一家飞上天空的民营航空公司，不过与同步发展起来的春秋、吉祥等民营航空相比，公司的发展速度相对要慢不少。目前，奥凯航空有20多架波音737系列飞机，而春秋和吉祥的机队规模是奥凯的三倍多。

对于奥凯航空发展相对缓慢的原因，李宗凌认为主要是过早的实施了“客货并举，干支结合”的运营发展战略，业务铺得太大，使公司有限的资源无法聚焦到干线客运业务，不仅未能分散运营风险，反而因为货运、支线业务长期不盈利拖缓了奥凯航空的发展步伐。

“目前公司的货机已经停运，计划从‘干支结合、客货并举’转为专注客运。”在接受第一财经记者独家专访时，李宗凌说，“希望把奥凯打造成具有特色和比较成本优势的国际化精品航空公司。”

奥凯如何差异化

目前在国内，航空公司之间的差异化并不大，李宗凌认为，奥凯航空要想差异化发展，首先要打造的是“比较成本优势”，这些主要通过强化单一机型机队，将资源更多集中于主营业务，适时考虑将地面服务、技术培训、维修保障等实施外包或者公司化运作来实现，同时公司的组织架构也已在调整，希望更加扁平化和高效，“我们还希望能将人机比降低到90，公司去年是119，现在已经达到107。”

其次是要打造国际化的精品服务，搭建共享服务平台，即一个线上、线下、空中、地面互通互联的服务平台，做到除了机票销售，将在线值机，在线客服，营销宣传，常客入会，客户互动，地面自助服务、机场增值服务、机上餐食选择、机上特色服务、旅游套餐等全面融合，并加强与旅游、保险、酒店、租车等旅客出行产业链高度相关企业间的深度合作，打造覆盖旅客出行全链条的产品组合。