侠客岛解谜乐视危局：关联企业互买互卖 粉饰报表(4)
谜底揭开：关联方购进的商品和服务项目，2016年度高达75亿，当年乐视的营业成本也不过182.29亿，占比41%；关联方提供的商品出售和服务项目，2016年高达118亿，而乐视合并报表收入219.51亿，占比54%！
简单说，按照一般的逻辑，企业把货物和服务直接卖给客户。但乐视集团内部一倒腾，在关联企业之间互买互卖，实现销售，做大业绩，粉饰报表。精明的投资人不跑才怪。
这么一看，生态圈很重要吧？
3风险
无论乐视是楼塌、宾客散，还是渡过贾跃亭口中的“飞升之劫”，乐视这一案例必将载入中国企业史，编入商学院教科书。
说穿了，生态，其实就是一个盲目多元化的激进公司战略。贾老板为乐视讲了一个“生态化反”的故事，结果却演变成了一场“生化危机”。
按照贾的介绍，乐视生态五大部分，“平台+内容+硬件+软件+应用”，目前产品线包括：超级手机、超级电视、超级汽车、智能硬件、娱乐周边、超级自行车……推出手机时，贾跃亭声称吊打和颠覆苹果；颠覆尚未完成，贾跃亭又要去吊打特斯拉了。
结果？苹果和特斯拉大卖、市值不断创新高，乐视从2年前1300亿的顶点，腰斩到现在的600亿市值。
回顾30多年的企业史，中国企业（家）面对的诱惑很多，都是有野心的。多元化的问题，是企业中最普遍的问题；过度多元化，是一个最容易犯的错误。海尔、联想、万科、万达这些标杆企业，都走过多元化道路，也曾壮士断腕。但最后，也都形成了主业明确、盈利模式清晰的明星公司。
以万科为例，90年代，万科旗下有蒸馏水、零售、影业、广告、商业礼品等几十家子公司。1994年，君安证券敏锐嗅到攻击万科的死穴——产业结构多元化和管理层股权问题，对万科股票进行狙击，“改组董事会”。之后，在监管层干预下，双方和解，史称“君万事件”。
与“门口的野蛮人”正面交锋后，王石作出改变，他手起刀落，砍掉了副业，坚持走住宅地产之路，目标清晰，取得巨大成功：上市26载，万科给投资者带来优良的回报，持续的分红，2016年总市值高达2300亿元。近三年，万科销售毛利率30%左右，净利率11%以上。
当然，也是因为优秀，这才让宝能盯上万科股票这资本市场的大肥肉，一年内豪砸430亿收购万科股票。之后的故事大家也都知道了。一位投资圈的朋友曾经调侃，如果这430亿砸到乐视股票上，没准乐视要做超级宇宙飞船的故事已经出来了。
为什么投资人不买乐视？资本的嗅觉是最灵敏的，资本需要的是有好产品、有业绩支撑、有成长空间的标的。两相对比，希望对企业家有所借鉴。
4 环境
乐视的起舞，离不开当时的环境。
彼时，传统行业过剩、资产荒，民众对经济转型和消费升级预期一致，“创业创新”大风口深入人心，移动通信和互联网为代表的TMT行业故事一个比一个精彩，创业板推动上一轮牛市的开启，再加上货币流动性充裕，投资理财刚性兑付。
简单概括说，就是上面撒钱、手上有钱，有退出渠道，还保证兑付，那就投（du）资（bo）吧。
时势造英雄。一群“PPT创业者”横空出世，满足了大家对新鲜事物的知识焦虑、投资饥渴。生态化反，虚拟现实，P2P……高潮迭起的背后，是布局者和先入局者对后知后觉的新韭菜们收取的高额“智商税”。
在过去流动性充裕、资本市场估值走高的环境下，乐视这样的上市公司，尚可以通过负债借新还旧来续命，通过市值管理高抛低吸来赚钱。但时过境迁，现在中央将去杠杆、金融风险提到更重要位置，央行缩表、三监会出台更严格的监管新政，未来一定是估值去泡沫，特别是“吹牛”和“梦想”要去泡沫。
乐视只是极端的、耀眼的一个。未来，一旦融资额度趋紧、融资成本上升、估值下降、刚性兑付逐渐打破，还有更多的大小企业面临乐视的困境。
我们欣赏“风越大，心越荡”的斗志，但更难得可贵的脚踏实地的工匠精神。让现实跟得上情怀，现金流跑得过野心，大概才是真正的取胜王道。
文／庖丁骑牛
