印度仿制型制药企业的转型升级路径及对中国的启示

颜建周 董心月 王梦媛 邵蓉 来源：澎湃新闻

【编者按】

电影《我不是药神》自2018年7月5日起正式公映，至7月12日中午12时，已取得18.88亿元票房，成为近期在票房及口碑方面获得双丰收的罕见国产电影佳作。

本片依据真实案例改编。片中所揭示的中国癌症患者买不起昂贵进口抗癌药，只能通过灰色途径购买印度仿制抗癌药求生的窘境，从一个侧面展示了中国医药产业的现状和医药卫生制度层面的弊病，因而引发了观众的巨大共鸣。

印度虽与我国同为发展中国家，医药产业也起步较晚，仍停留在“以仿制为主、鼓励自主创新”的阶段，但印度仿制药产业的药品质量和国际化程度均明显优于我国。本文以印度第二大制药企业雷迪博士实验室公司（Dr． Reddy’s Laboratories）为研究对象，通过研究其“大宗原料药—特色原料药—仿制药—创新药”的转型升级路径，总结了该企业在转型过程中的经验和策略，并结合我国实际情况，就提高我国仿制药质量、促进我国仿制药企业的转型升级提出了合理化建议。

期待进一步的讨论。

　　20世纪70年代至今，印度制药产业遵循了“大宗原料药—特色原料药—专利仿制药（不规范市场）—通用名药物（规范市场）—创新药物”的发展路径。图为印度民众在首都新德里某药店里购买仿制药。视觉中国 图

当前全球医药市场中，发达国家市场增长缓慢，发展中国家特别是印度和中国发展迅猛。然而，近几年我国制药产业的快速膨胀却在一定程度上导致了产业发展质量的下降。在这种情况下，低端仿制药产量过剩、市场同质化严重等现象频繁出现，进而催生出了恶性价格竞争、“劣币驱逐良币”的畸形产业发展模式。

相比之下，印度虽与我国同为发展中国家，医药产业也起步较晚，仍停留在“以仿制为主、鼓励自主创新”的阶段。然而印度仿制药产业的药品质量和国际化程度均明显优于我国。有鉴于此，本文将以印度第二大制药公司——雷迪博士实验室为研究对象，通过案例研究探析印度仿制型制药企业的转型升级路径，借以为我国仿制药产业结构调整、实现创新升级提供参考和借鉴。

一、印度医药产业发展情况概述

1970 年以前，印度本土几乎不存在制药企业，国内药物基本依赖于国外进口。但经过多年发展，印度制药行业已成为印度的支柱产业之一，推动印度成为以原料药和仿制药为核心优势的制药强国，同时也培育了很多具有国际影响力的制药企业，成为发展中国家医药产业升级的典范。

印度制药行业在过去十几年中不断拓展国际市场、实现产业结构转型升级，大型国际制药企业不断涌现，如今已经成为世界药品市场中的重要一员，更被称为“发展中国家的药房”。在规模方面，印度药品市场总额一直处于快速增长状态，从1980 年代的3 亿美元发展到2001年的约50亿美元，再到如今高达200亿美元。目前，印度药品生产总量在全球占比8%，位居世界第三；销售额居全球第十四位。

在行业集中度方面，印度制药行业两极分化严重，全国共约一万多家制药企业，原料药生产企业约2000 家。其中大中型企业有250家，前200家公司约占国内市场份额的70%，且原料药生产企业居多，包括如南新（Ranbaxy Laboratories）、雷迪博士、太阳（Sun Pharmaceutical Industries）和西普拉（Cipla）等在国际上十分有影响力的大型制药企业。在产业结构方面，印度目前已经从最初以国内市场为核心的工业模式，转向以研发为基础、以出口为导向的全球化工业模式。而产业结构也逐渐从技术含量低、利润空间小的大宗原料药转型为具有一定创新性和技术水平的制剂工业。

从20世纪70年代至今，印度制药产业遵循了“大宗原料药—特色原料药—专利仿制药（不规范市场）—通用名药物（规范市场）—创新药物”这样的发展路径，在国内和国际市场中演绎了高速成长的“印度模式”。这种模式的特点主要有以下两个方面：

其一，国际化程度高。美国联邦食品药品管理局（FDA）的药物管理档案（drug master file，DMF）和欧盟的药典适用性认证（certificate of suitability，COS）注册是原料药进入美国和欧洲原料药市场有效而必需的支持性文件。获得DMF 和COS 文件的数量在一定程度上反映了制药产业的国际化程度，印度在这方面的申请量始终保持在较为稳定的高水平，文件总持有量呈不断攀升趋势，并稳居发展中国家前列。如2014 年，印度获批的DMF 超过300个，涉及到的原料药占美国市场近三分之一的份额，而中国仅有印度的一半左右。

其二，“特色原料药”道路。特色原料药是指为非专利企业及时提供专利刚刚过期药品的原料药，是集知识产权、国际市场与药政等多方要素于一身的产品，相比于大宗原料药来说，行业竞争程度低且利润率水平更高。特色原料药的申请一旦获得批准，原料药厂将会成为其固定的供应商，长此以往可以获得稳定的采购价格。故特色原料药不单是某个品种，而是集知识产权、国际市场与药政等多方要素于一身的产品。在印度的专利政策和仿制药政策下，印度制药产业借助自身技术和成本上的比较优势，形成了成熟的原料药生产反工艺技术，成功实现由大宗原料药到特色原料药的产业升级，从而不仅能够提供价格低廉的原料药，而且能够配合非专利制剂药企的产品抢注，及时提供避工艺生产的原料药产品。

在印度医药产业发展模式的引导下，印度仿制药企业蓬勃发展，在短短几十年间实现了由“低水平、完全仿制”向“高品质、仿创结合”的转变，产品能够在美欧日等发达医药市场占有一席之地。其中典型代表之一为印度第二大制药公司——雷迪博士实验室。

二、雷迪博士的发展路径研究

雷迪博士实验室公司（Dr． Reddy’s Laboratories，又译作“阮氏实验室”，以下简称雷迪博士）是由一位科学家兼企业家于1984 年创办的医药公司，其业务主要分布在北美、欧洲、印度等25个国家和地区，2014 年收入达到23.8 亿美元，其中北美市场占据了其利润的47%。

自成立以来，公司先后在印度资本市场、纽约证券交易所上市，发展迅猛。其核心业务包括：非专利药物（利润占比80% 左右）、药品服务和活性成分、生物制品、专利产品。公司不仅拥有超过200个高质量、拥有巨大市场潜力的非专利药物，同时也是世界上最大的原料药生产商之一和印度最大的药品定制服务公司之一，能够帮助创新药物研发公司迅速将药品推向市场。

（一）原始资金积累阶段

雷迪博士的创业资金仅16万美元，其中更有四分之三来自银行贷款，因此，快速筹集资金成为公司发展初期的首要任务。按照主营业务的变化，雷迪博士的原始资本积累可以分为以下两个阶段：

第一阶段主要为做大做强大宗原料药产业。相比于制剂，原料药的技术含量和行业准入门槛相对较低，因此雷迪博士选择以市场需求量较大的大宗原料药布洛芬起家。随后，公司的原料药生产工艺水平不断提升，于1986 年首次实现大宗原料药的对外（德国）出口；并在随后几年通过了FDA审查，产品远销至俄罗斯等国家。

第二阶段主要为转型特色原料药产业。获得国外市场和监管部门的初步认可后，雷迪博士开始关注国际市场。1992 年和1993 年，公司分别在美国和法国成立销售中心，用于经营公司在当地的原料药销售业务。此后，公司不断通过建立销售中心和获得药品监管部门认证的方式拓展海外业务，至2002年已有26 个DMF 等级备案和64 个COS 认证特色原料药产品，相关销售收入约1 亿美元，成功实现了由普通大宗原料药向特色原料药的转型。

（二）业务转型过渡阶段

大宗原料药和特色原料药业务的顺利发展为雷迪博士积累了相对充足的资金，并使得公司进入较为稳定的盈利状态。在此基础上，公司开始考虑向技术含量更高、利润空间更大的业务转型，具体来说，即从原料药提供商转为制剂生产商，产业链延伸到制剂生产、新药研发等多个领域，但主要以非专利药（仿制药）的生产为主。

从1994到1998 年，经过4 年努力，雷迪博士的第一个非专利药雷尼替汀的制剂生产车间获得美国FDA 认证，从此打开了制剂生产的销路。截至2014年年底，雷迪博士的7 家制剂产品生产企业均通过了FDA、ISO9001 （Quality）和ISO14001的认证，其中5家设在印度本土，2家公司在英国。公司已经拥有61个非专利药制剂品种，其中12个在美国上市，11个在欧洲上市，20个在新兴国家上市，18个在印度本土上市。目前制剂产品的收入已经成为该公司的主要收入来源。

在此阶段，雷迪博士能够顺利发展仿制药品，为公司日后转型积累财富，离不开印度政府相关政策、法规的支持。20世纪70年代末期，印度出台了首部《专利法》，旨在保护有创新意义的生产工艺和过程，若有关药品改变了原始的生产工艺或过程，产品将不再受专利约束。因此，雷迪博士与很多大中型企业一样，利用这一明文规定采用“反流程工艺”方法生产药品，大量仿制药以“简明新药”的名义在印度上市，一时之间占领市场，赢取巨大利润。得益于印度2005 年以前的这项规定，雷迪博士在此期限内迅速发展，积累资金，为日后的渐行壮大和创新转型奠定了坚实的基础。

（三）创新转型升级阶段

雷迪博士创建后的十几年内一直以原料药和制剂生产为主，虽然借此实现了原始资本的积累，然而从欧美发达国家的经验来看，在制药行业领域，实现自主创新研发才是提高公司国际竞争力和可持续发展能力的唯一路径。在这种理念的驱动下，进入21世纪后，雷迪博士开始尝试向创新研发转型升级。

与此同时，印度政府也认识到企业创新的重要性，出台了一系列激励、支持药品企业自主创新研发的政策和规定，对雷迪博士的转型升级起到了巨大的推动作用。一是出台税收抵免政策；二是印度科技部生物技术局直接给予资金支持，为国际合作研发企业提供25%的项目研发费用；三是以公共私营合作方式为主导的企业，政府为之创立了“医药创新基金”，基金中的30%资助来自于中央政府，70% 来自于国外投资者和第三方医药机构。

雷迪博士早在2000 年就关注到了创新研发的重要性，并在美国亚特兰大建立了全资子公司Reddy US Therapeutics，从事基于靶向药物的研究开发业务。2004年基本确定创新转型升级战略后，公司决定开始加大创新药研发力度，将公司每年销售额的8%作为研发费用，目标就是研制重磅炸弹型药物。2004年，公司通过收购Trigenesis 获得了在皮肤科领域的给药技术平台；2005 年，公司宣布成立印度第一家一体化的药物开发公司Perlecan Pharma。

然而由于雷迪博士并没有核心基础研究成果，因此持续大量的研发投入并未在短时间内起到显著效果。5年后，创新药的上市仍然遥遥无期，前期投入的大量研发经费得不到弥补。雷迪博士不得不减少研发投入，并关闭其在亚特兰大的研发中心。

一时的挫败并未改变雷迪博士的创新总体战略。在进一步研究、论证后，公司确立了生物制品、皮肤病、药品辅料等领域作为创新重点，继续投入大量研发资源。终于在2013年开始逐步取得创新成果。目前雷迪博士在全球共拥有8个产品研发中心，其中5家是科技发展中心，2 家是集成产品发展中心，3 家是研究与开发中心。近年来取得的创新研发进展成果如表1 所示。

除创新成果外，雷迪博士在该阶段的创新转型还能体现在公司的研发投入水平上。如图1 所示，从2010 年开始公司研发投入水平有明显增长；而2013 年后的创新研发投入增幅突然增大，主要是由于公司在该年成功上市了Metsmall®，为公司的持续研发投入带来了信心。

三、雷迪博士转型升级路径的特点及经验总结

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