中关村在80年代的时候著名的四家公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理叫金燕静，还是全国的三八红旗手，当时公司的一些行为被定义为走私行为，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查，当时中关村的主任叫胡昭广，后来是副市长，坚决请北京市重新考虑，为什么呢？这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像我们拿钱买批文反而还要出事，他说这样弄完了就真的把中国的这些高科技企业从摇篮里扼杀了，后来执法机构就没有来。所以有没有原罪呢？可能有些人还是有的。但是相当一部分人还是在努力地把中国的改革往前推。

《中国企业家》：改革进程这么多年你感受到的营商环境的一些变化？

柳传志：改革开放，中国要走打破计划经济的道路，走市场经济的道路，80年代的时候，刚才讲过中国曾经一度发生过旧的政策和实际做法相碰撞的事。

在加入WTO后，特别是像人民币，双轨制跟外汇兑换的时候，对海关走私的打击等等，这些都是对正当企业的保护，我觉得那是中国民营企业发展和整个企业发展的一个很好的时期。

到了2010年前后的时候，那个时间我感觉人和人的关系变得很“干燥”，贪腐现象也很严重。

十八大以后，我觉得就有一个好的开头吧，就是八项规定很严格，打击贪腐，但是能不能做到？就在十九大召开前一年，我觉得我自个的心慢慢就踏实了。央视播出的纪录片《将改革进行到底》给我印象很深。第一，党要自我革新，永远在路上。第二，就是关于经济发展中明确讲了，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，中国要发挥企业家的作用。

2017年9月份，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》那就更明确的说明了企业家这个群体是经济建设和发展的中坚力量。

到开十九大的时候，我觉得开宗明义讲初心跟使命其实挺重要，因为这个初心讲，要为全中国人民谋幸福，中华民族谋复兴。这个就很重要了。

《中国企业家》：股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排解决了联想未来发展的哪些问题？

柳传志：当时解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟我出来干活儿的，比我大的最少的是李勤，比我大4岁，最多的比我大10岁。年轻、更有能力的同事要急于上来。

我们的副总都是大学毕业生，他们的工资当时大多数七八十块钱，到后来1995年、1996年的时候工资就提到了一定的高度，在工资明显越调越高的时候让他们下来，人家没犯什么错误就很难做，但是如果有一个激励制度，记住了你们以前的功劳，以后公司还能够给你们分红，他们就能很愉快的去支持年轻同事上岗。

当前的重要性就是真正地解决了公司长远有没有主人的问题，因为像联想不是一个家族公司，因此最高管理层都应该要有真正的主人心态，要替公司的当前和长远负责任，要有这种决心跟魄力，也要有这种眼光，要让他们从精神到物质上都有这种成为主人的这种感觉，因此股权、期权这种体制还是很重要的。

《中国企业家》：外界会把联想跟海尔比，认为联想比海尔更好地解决了股权的问题，你觉得这样说对吗？

柳传志：我相信海尔如果能够解决股份制的问题会发展得更好。我记得我和张瑞敏在1994年、1995年前后在电子部开会时正好住同一个房间，中午午睡的时候有机会交流，当时我正把联想的分红权的问题刚刚解决完，所以也劝他注意这个事。张瑞敏说他会注意。事情拖到后来，就错过了时间。中间郎咸平打一个横炮（2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企改制过程中席卷国家财富），今天执行起来就相对比较困难了。

《中国企业家》：联想集团现在面临着很大的舆论压力和业务发展压力，虽然你已经淡出联想集团而主导联想控股。但是作为集团的创始人，你怎么看的？

柳传志：对，这个压力也是应该的，我们自己包括联想集团应该正视这个压力，原来我们有一个很好的“底座”，就是PC，有这个基础今天仍面对被动的局面，还是应该更多地进行自我反省，反省以后才能奔向胜利。你如果对什么事儿全都用“鸵鸟方式”，未必是好方法，我觉得元庆是应该有能力渡过这个难关的，他以前也曾经遇到过多次难关。

遇到困难后，在没有拿出很好的方法和取得明显成绩以前，不必跟别人证明自己是正确的。

《中国企业家》：在公司经营上，你自己有没有犯过什么错误？

柳传志：我自己犯过错误的，像1994年的时候外国企业大举进入中国，我们弄的手忙脚乱。我在1993年曾经犯过一个错误，当时忙着想让联想在香港上市，所以只在香港专门做这一件事儿，把别的事儿全撇开了，所以到后来措手不及，差点出大篓子。为这事儿我反省了很长时间，就是思考一个CEO到底应该怎么当才好。

《中国企业家》：怎么做一个合格的CEO呢？

柳传志：有的CEO对木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后长板短板哪一块最起作用也得明白，有的企业家有时候亲自去补那个短板，或者去拔高长板是不够的，那个都是COO的工作。CEO要站在木桶上边，用我们的话叫“退出画面看画”，退的远点儿，看木桶的形状是什么样的，就是把商业环境看清楚往哪个方向去发展，而不仅仅是站在木桶边，那就出了柯达胶卷一样的问题了。所以一个大企业的CEO，必须得提到一定的高度，像马云、马化腾都做的很好。

1993年我也是因为在香港折腾上市的事，一年之后发现这么大的市场变化，这就很值得反省，这就是没站在水桶上面看，就忙着去补那个短板去了，得，就出大事儿了，幸亏我们还知道怎么调整。

《中国企业家》：能给我们说说当年电脑大战的情景吗？

柳传志：主要对象一个是跟戴尔，一个是跟康柏，惠普在2000年以前力量并不强。跟康柏打的时候，我们有两大战役，一个是成本战役，电脑的成本主要高就高在元器件价格上，因为你新的元器件出来以后，老元器件价格就下来了，因此库存变得非常短，长期库存就不行了。1996年7月份存储器芯片大概是16美元一片，到了9月份就降到2个多美元了，7月份你没有把电脑卖出去，到9月份再卖要差多少钱呀。而且不光是内存，CPU、操作系统、硬盘，所有的元器件都因技术变化价格下降。因此买电脑就要对市场的预判很准确。1995年、1996年我们还没有ERP，我们用小步快跑的方式研究出来了六七条途径，怎么降低库存，这是一仗。第二仗就是关于应用技术的研究，比如说互联网出来以后，联想出了一个电脑叫一键上网，美国哪个国家电脑都做不到，原因是你必须到电信机关去登记，你要把中国电信的四川电信跟河南电信打通，哪国能做到，我们就要费很大的力气帮助他们把这个打通了，这些东西已经超出了技术范围。还有一键恢复，电脑系统乱了按一个键就能够恢复，这些东西解决了用户的实际问题。所以那两年我们的市场份额“哗哗”就上去了。

《中国企业家》：当年关于联想贸工技和技工贸道路的选择，到现在都是外界争论联想的热点。你是基于什么样的考虑做出选择的？当年做出选择时中国整体的IT行业+民企的历史环境是什么样的？

柳传志：这个是有历史环境的，在当年我不贸工技怎么办？当年公司都拿不到生产批文，我只能先从贸易开始，后来拿到生产批文以后，我得有钱，当年又没有风险投资，我需要做大量的AST代理挣了钱以后来养活技和工。贸既给我们积累了资金，也给了我们发展自己的产品提供了经验，所以才有了工和技的发展，贸工技对于联想，是当年一个必经的一个历史过程。所以企业还必须得企业家来管理，他能够全面的来看待问题，做出对生存和发展有利的选择。

《中国企业家》：改革开放40年来，根据历史阶段特点人们把中国企业家阶层分为了四代：第一代是你和张瑞敏、褚时健、王石等那一代；第二代的代表是92派企业家；第三代是2000年前后互联网经济兴起后BAT的马云、马化腾、李彦宏等；第四代是TMD（今日头条、美团和滴滴）为代表的王兴、程维等。你和马云、程维有交集，你怎么看他们的？

柳传志：马云是一个超人，真挺了不起的。你看他跟特朗普对谈，在美国《华尔街日报》发表的那篇文章说，你凭什么老算贸易逆差，应该从利润顺差算起，这个观点我觉得是非常了不起。贸易额就是一个营业额，利润那才是收益呢，美国从中国买的东西比我们少，但是赚的钱比我们多多了。马云这个话说出来也挺噎人的。

滴滴的程维也是一个喜欢讲大势的人，会谈谈价值观，谈谈思想、方法论。

《中国企业家》：软银的孙正义投资马云这件事儿对你有触动吗？

柳传志：有触动，有触动，我们得认真学习，有很多事情其实我们当时看不懂，实际上是能做的，所以联想控股的天使投资业务联想之星，实际上就是要比较早地投资于科技创新型企业。

《中国企业家》：中国“造芯”的争论很热，目前中国足够强大，但在芯片上又很疲弱，这种状况下怎么发展芯片业？如何去发展创新和科技？

柳传志：我自己觉得过去没做成的一个主要原因，第一点就是不能把它变成一个国家科研部门的行为，还是要以企业为核心来做，因为这不是单纯的技术问题，还要结合市场和生态综合考虑。

当年强攻电脑的CPU，那是不行的，为什么呢？因为微软跟lntel联盟以后，确实比较厉害，使得这个生态环境本身很容易被他们控制住。你光做芯片，无论如何兼容不上去，除非你开发另外一种电脑，苹果在90年代初期的时候做过一种电脑叫power PC，力量也很强大，投的钱也很多，最后还是打不过lntel跟微软，因为当时全世界已经有几亿台电脑了，也就两三亿台power PC，他做成了一个生态。

总而言之吧，要发展芯片产业，得有这么几个条件，第一要有高水平的科技成果；第二是这个成果变成产品以后能够把各个环节打通，能够顺利地销出去；第三还要有雄厚的资本能够保证它持续向前发展。

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