资产“逆势”增三成 重组两年的国家电投是如何做的？(2)

经过减员，总部部门数量由两家企业重组前的36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人；权力清单发布后，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57％；同时撤销整合煤、铝、新兴产业等管理部门，建立大的产业协同部。

今年4月，国家电投专门发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。“如果不能触及管理方式的变革，其他所有的改革，都会变成表面化的简单加减法。”国家电投总经理孟振平说，只有自我革新提高效率，提升发展质量，才能真正迸发出重组活力。

优化布局，换效益的“乘法”

优势业务的“加法”，行政权力的“减法”，换来了企业效益的“乘法”。今年上半年，发电行业普遍陷入经营困境，国家电投却仍实现了32亿元利润，位居五大发电集团前列。

这份成绩单清晰地显示出国家电投太阳能、核电、气电、金融、铝业、电站服务等产业利润的大幅增长，将传统煤电、水电利润下降对企业经营造成的影响降至最低。

重组伊始，国家电投就明确以清洁能源开发为主导。2016年核电、新能源的投资额占集团总投资的65％。目前，国家电投清洁能源比重达43．3％，遥遥领先于国内发电企业，光伏发电总装机更是位居世界首位。

数据显示，新能源板块成为集团“弯道超车”的重要引擎。重组当年，国家电投实现利润139亿元，超过两家企业年初预定经营目标之和的24％。2016年，集团净利润跃居五大发电之首。

在国际化方面，集团境外业务已覆盖40个国家和地区，成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。

面对电力行业即将来临的新一轮重组，王炳华说：“国有资本向优势企业和产业链价值链高端集中，这是中央企业重组调整的核心原则。越是在行业重组改革的关键期，越要通过自身改革形成创新发展优势、体制机制优势，争取主动权和话语权。”