资产“逆势”增三成 重组两年的国家电投是如何做的？

今年以来，央企重组引发市场密切关注。“牵手”后企业如何融合，退出部分如何安置员工、处置债务，能否达到整合的预期效果？记者试图在重组两年资产“逆势”增三成的国家电力投资集团公司寻找答案。

强化优势，做主业的“加法”

近日国家电投公布的上半年“成绩单”显示，截至6月末，集团资产规模9105亿元。与重组前的两家公司资产之和相比，增长了26．5％。在电力行业过去一年多被“翻身”的煤价压到广泛亏损的背景下，这样的逆势增长颇为不易。

2015年5月，原中电投集团与国家核电重组成立国家电投。跟中远海运、宝钢武钢重组一样，两家能源央企的“强强联合”，主要为了减少资源分散、重复建设，节约运营成本。

重组前，中电投在五大发电集团中唯一拥有核电运营资质，并有多个核电厂，但设计力量薄弱；国家核电是美国三代核电ＡＰ1000的受让方，也是国产三代核电ＣＡＰ1400的牵头实施单位，设计研发能力较强，但没有核电运营资质。

回顾两年前的“合二为一”，业内人士普遍认为，这实际上用最快捷、最经济的方式聚合了核电资源，打通了产业链。然而彼时，不少人担忧，国家核电作为三代核电自主化平台，重组后其定位会不会弱化？

“核电必须成为集团业务的重中之重，打造成最突出的竞争力。”国家电投董事长王炳华对此有着清晰的认识。

重组后，原中电投核电资产全部注入国家核电，建立了集技术开发、工程建设、投资运营于一体的核电全产业链子集团。短短两年，国家核电不仅资产从400亿增至1200亿元，而且形成了一系列自主化成果，备受关注的ＡＰ1000三门1号和海阳1号机组即将并网发电。

目前，国家核电正在推进整体上市，“1＋1〉2”的效应得到体现。

瘦身健体，做行政的“减法”

继总部权力清单Ａ版发布一年后，今年3月，国家电投再次发布修订的权力清单Ｂ版。至此，精干高效的新集团总部形成，朝着“管资产”向“管资本”的新管理模式又迈进了大步。

两年前，刚重组的国家电投体量巨大，业务广泛庞杂。如何有效整合资源，做好万亿级资产管理？“精兵简政”成为重组后的第一步。