蔻驰变阵：从单一品牌到集团作战 将重点布局三线城市

蔻驰三年变阵 从“去LOGO”到多品牌集团

盖虹达

如果一切顺利，蔻驰（Coach，Inc.NYSE：COH；06388.HK）未来的财报中将会再次出现新的品牌。继2015年将斯图尔特·韦茨曼（StuartWeitz-man）纳入囊中以后，今年5月8日蔻驰宣布提交了以24亿美元的价格收购凯特·丝蓓（KateSpade）的计划。

随着收购事项的推进，蔻驰已经不只是一个品牌的概念，而正成为一个多品牌的集团，通过收购斯图尔特·韦茨曼以及对凯特·丝蓓提起收购计划，蔻驰正在业务条线上进行扩张，通过收购品牌对更多类型消费人群实现覆盖。

这一切始于2014年。面对业绩下滑，蔻驰在当年六月份披露了一项全面性的长期策略规划以重振业务，同时提出新的蔻驰品牌发展战略书，以实现业务增长及保持行业领先地位。

决定大笔投入转型，对于一家处于行业低迷期的上市公司而言，除了利润指标的压力，还要努力保证股权分红。决策显然更需要勇气，足见蔻驰意识到改变的紧迫性。

收购需要消化。蔻驰在2017财年第三季度业绩报告中提到，公司继续预期2017财政年度的销售收入将录得低单位数的增长。显然，这场品牌转化的旅程还远没有结束。

转型

与许多国际品牌类似，蔻驰一开始通过代理商渠道进入中国，直到2009年收回中国代理权，此后蔻驰进入快速增长阶段。

然而，蔻驰在全球的品牌投入脚步落后于快速扩张速度。这一点在北美市场尤其明显——规模快速扩张中，其众多工厂直销店通常有零售全价10%-50%的折扣，由此带来的后果就是蔻驰品牌的价值不断下降，其北美市场销售额过去数年中的表现一直低于全球平均水平，甚至抵消了全球增长。

变革源于增长的压力。

2014年10月，蔻驰财报显示，其美国市场整体销售额同比下滑19%，当时北美市场占到蔻驰整体业务的70%。

2015财年第一季度，蔻驰中国销售额增长10%，并没有维持整个2014财年的25%高速增长。对于蔻驰来说，享受了过去数年经济、人口红利后的可持续的增长正成为新的挑战。

“中国的零售环境越来越复杂，消费者选择也越来越多。”蔻驰品牌大 中 华 区 总 裁 杨 葆 焱（YANNBOZEC）说。过去十年间，蔻驰一直定义为“唾手可得的奢华”，而且扩张速度远大于品牌投入力度，而现在转型到“ModernLuxury（现代奢华）”的生活方式品牌背后或许正是蔻驰意识到问题所在做出的决定。