深化国企改革：全面进入公司治理阶段(3)

　　其次，只有将混合所有制改革推进到集团层面，才能取得真正的效果。如果集团公司的下属公司积极推进混合所有制（导入经济型治理），而集团公司却“新瓶装旧酒”（依旧行政型治理加以管控），国企改革也难以取得显著成效。所以，国有企业集团探索混合所有制，要“母子并进”、“母子协同”。具体而言，对于资产证券化比例较高的国企要通过混改实现整体上市，或是在集团层面引入多元股权，在股权制衡中逐步推进经济型治理。

　　再者，要平等保护混改企业各类股东的利益。现代企业制度只要不存在所有权歧视，天然就是混合所有制，因此关键要看混合所有制里边“装什么药”，如允许民营控股到什么程度、是否能使其获得相应的权益。当前国企分类改革已经基本确定，商业类国企应该首先探索推进混合所有制。在混合所有制企业的股权配置方面，商业类国企可以参股或相对控股，公益类国企可以先绝对控股。在明确国资与民资的持股比后，就要在经济型治理的框架下进行市场化运作，而不仅仅只是行政型治理的“一家独大”；当然，国家可以根据行业重要性，采取“金股”等制度保障战略安全，但更要让各利益主体按照相关法律法规和公司章程，在董事会进行公平公开的博弈，维护各自权益。

　　深化国企改革关键：完善董事会治理

　　在理顺国企股权配置后，下一步改革的关键便是董事会治理。董事会是公司治理的核心，“伟大的董事会成就伟大的公司”。在央企2004年开始进行建立规范董事会改革试点时，我们就认为（董事会）“建比不建好、改比不改好”，而建立董事会的意义就在于实现科学决策；但在多年的董事会实践中，还存在着新老三会关系处理等新旧体制转换、分权制衡与传统集权管理等新旧治理理念冲突、董事人才不足及考评追责机制不明确等问题。因此，深化国企改革的关键在于完善董事会治理，从而进一步推进行政型治理向经济型治理的转变。

　　在中国上市公司董事会治理水平方面，中国公司治理评价指标体系中的董事会治理维度，从董事权利与义务、董事会运作效率、董事会组织结构、董事薪酬、独立董事制度等五个主因素以及约25个子因素对其进行综合评价。从2011至2017年的治理评价结果看，民营控股上市公司的董事会治理质量已连续七年超过国有控股上市公司。其中，国企董事会治理在董事会运作效率、组织结构等方面一直好于民企，反映出国企在整体合规性方面更好；而民企在董事权利与义务、董事薪酬等方面一直好于国企，反映出民企在激发董事参与董事会运作方面更好。由此可以看出进一步完善国企董事会治理主要在于：首先是行政放权与授权，以实现董事会的决策与监督职能，当下国企董事会在薪酬激励政策制定、重大经营决策等方面受到的行政型治理约束还较大，尚不能完全发挥经济型治理下给予其的角色和作用，需要让多元利益主体在董事会中进行平等博弈；其次是理顺治理流程，让治理机制流畅运转，例如在董事会已建立专业委员会的情况下，重大决策应经由董事会相关专业委员会、董事会再到股东大会的顺序进行，即遵循“自下而上”的治理流程；最后是提升董事的履职能力，合理化董事的薪酬激励，建立完善董事绩效的考评问责制度，并通过外部的市场声誉机制加以补充。