猎豹上市前后投资了六、七十家公司，傅盛也在很早之前就意识到了流量红利正在消退，在做移动广告平台、海外内容以及轻游戏的决策上，也抓住了准确的时机。

猎豹历史上几次触底，又在关键时刻喘过气来，很大程度上靠的就是 CEO 的决绝判断。但现在，入侵者傅盛跨入机器人行业的的难度，比之前任何一次冒险都更巨大。

3 月份发布会上，猎豹发布的五款机器人都选择了非常垂直的应用场景，傅盛想在这个行业里做「真有用的服务机器人」产品。市场报告显示，到 2020 年，仅中国的服务机器人市场规模就会增长到 69 亿美元。傅盛认为，在市场真正爆发之前，从「边缘市场」切入、推出产品、锻炼团队，是猎豹在这个产业里的机会——这也曾是他屡试不爽的原则。

除了大的战略逻辑，剩下的工作全部超出了他原有的互联网从业经验。发布会后，傅盛马不停蹄去南方跑工厂，有时候两天就要穿越四个城市。仅面向公司前台接待服务场景的豹小秘一款产品，就需要采购 5800 个元件，这个数字是手机的五到六倍，成本也更高。同时由于整个机器人产能太小，供应链也还处于不成熟的状态；回到猎户星空，AI 研发和硬件研发的整合，机器人从软件到硬件的复杂系统协同，不同行业背景的工程师文化融合，一切都在对傅盛以往的管理经验提出挑战。

过去，傅盛很相信自己的敏锐嗅觉，习惯在管理和业务上「一竿子插到底」、「一针扎痛神经」。「最好斗」的那几年，傅盛靠的是占领某个业务高地，带领团队明确目标的向前冲，才一次次穿越了生死线。

那也曾经是傅盛需要长期面对生存压力的一段时间，惊险的戏码在他身上一再上演过。他的目标一度很简单：赢，然后活下去。

外人看来，傅盛由一名籍籍无名的北漂一跃成为雷军口中「最优秀的产品经理之一」，过程中有太多「幸运」眷顾过他，但傅盛自己却对其中的「坎坷」感触更深。

一定程度上，这两者都是事实。

2010 年，傅盛加入金山时，整个安全行业都面临着被傅盛的老东家、360 绞杀的阴影。那时候，他刚刚享受过短暂的盛名，又很快跌入低谷。

严格来说，他是在 2003 年加入周鸿祎创办的 3721 时「入行」的，而让他真正进入公众视野的则是随后在奇虎做 360 安全卫士的几年。在奇虎时期，傅盛接手 360 安全卫士时手下只有三四个人，一年后，360 安全卫士成了一款 DAU 上亿的产品。但很快，造就「产品经理傅盛」的经历被蒙上了阴影，和周鸿祎互相指责的剧情给傅盛带来了前所未有的「声誉危机」，并且一直伴随着他后来多年的经历，等到他辗转到经纬做投资、创业做可牛影像，直到接手金山毒霸，都没能彻底消失。

直到现在，傅盛也不会避讳周鸿祎在自己事业中的复杂意义，「他绝对是我见过执行力最强的两个人之一。」傅盛说，做 360 安全卫士时，「只要坚持一个点，不停打就能赢」的方法，就是从周鸿祎身上学的。

而「执行力最强」的另一个人，就是雷军。

傅盛说，雷军更懂得找到战略长线，预测大风口，顺势而为。当年雷军把金山安全从上市公司剥离，和傅盛创办的可牛影像合并。彼时，金山巨人的市值从 07 年上市后就没有再涨过。雷军找来打造过 360 安全卫士的傅盛，就是为了激活金山安全业务这潭死水，在安全领域快步赶上，甚至抗衡 360。

「外来人」傅盛的到来，从决绝地砍产品、砍组织结构开始了，集中火力做毒霸和卫士两款产品。在 3Q 大战前夜，将日活做到超过 1000 万，才让金山安全业务「幸运」地成为了腾讯的「马前卒」，不仅凭借 3Q 大战顺利度过危机，还完成了向互联网公司的转型。

在「老金山」人眼里，傅盛是野蛮人。一位金山老高管记得，3Q 大战时在金山内部会议上，傅盛身上的「征服欲」也被彻底激发出来，「大家在会议上群情激昂喊口号，重新回归金山的雷军也被带动的很兴奋，真的像要上战场打仗一样。」

这一定程度上是因为 3Q 大战爆发时，傅盛和周鸿祎的那场「师徒恩怨」被无限放大了。傅盛后来开玩笑说，那段经历对自己「最大的礼物」，就是「再也不怕被人骂了」。那时候的同事觉得傅盛锋芒毕露，不好相处，「经常因为周鸿祎的事情在微博上和人吵架」；外人也觉得，傅盛拿到了腾讯和雷军的支持作为筹码，才节省了自己从头打拼的时间。但在他的回忆里，离开 360 后，自己经历了很长一段黑暗时期。

女儿刚刚出生，太太没有工作，当时 30 岁的傅盛的存折上只有『十来万不到』的存款。2008 年年底创办可牛影像时，又恰逢那一轮金融危机。傅盛还记得，在红杉给创业者的信里，残酷地写道：Money is Mother。「无论创业者的背景有多好，都拿不到融资了。」

好长一段时间，傅盛都觉得这种这种现实带来的「压迫感」被深深凿入了个人境遇里，而后他一切不敢懈怠的「改变」和「努力」，一定程度上都是为了逃离这种压迫所做的挣扎。直到后来带领猎豹移动成功上市，他才觉得「自己的诅咒被解除了一部分。」

但用傅盛的话说，「这些东西已经成为一种思考习惯了」。他出生于 1978 年，自认为「没什么光环」，而且是被「还原论」世界观支配的一代人：「我们都是工业体系教育出来的，认为社会就是一部机器，算法都被设定好了，你总觉得输入几个值进去，你的世界就会怎么运转，一切都能被精确地推演出来。」

对组织的天然依赖，和对不确定性的恐惧，很大程度上传导自刚刚经历过困难年代的父母。傅盛从小成绩不错，但高考时发挥失利，考到了被他称为「没什么人知道的」中国煤炭经济学院。他也想过复读，「不说清华北大，考个重点总没问题吧。」但他是家族里走出的第一个大学生，「你可以想象那种压力」——复读这种冒险的想法是不被允许的。傅盛大学毕业前后，父亲赶上了国企改革的下岗潮，他支持父亲趁这个机会「出来闯一闯」，但父亲对他说，因为你还没长大，所以自己不能离开「体制」。

成长环境一定程度上塑造了最初的傅盛。傅盛说，「父母「是没有独立意识的一代人，也会把自己的恐惧往下一代传递。」于是，30 岁之前，他一直是个循规蹈矩的「乖孩子」。

后来，创业给了他重新建立「独立人格」的机遇。2010 年，傅盛第一次去硅谷，才发现自己以前都「白过了」：「原来在硅谷 60、70 年代就开始各种创新，你的上一代人就是这种创业者。原来他们容忍失败，鼓励你要有梦想，但我们的上一代哪跟我们说过要有梦想这种话呢？」

意识到这一点后，傅盛就没有停止过对自己「底层构架」的改造。早前接受媒体采访时，傅盛爱说自己是一个没什么特质的普通人，所以有「空杯心态」；现在他乐于承认，自己在「吸收方面」不太普通：「我比较擅长把一些东西先引进，再吸收，融会贯通成自己的东西。对很多事情的判断也有自己的逻辑。」

猎豹这家公司完全继承了 CEO 在这方面的特质。3Q 大战后，傅盛又带领着尚未享受片刻安宁的公司从 PC 安全业务转型移动工具业务。他意识到，在国内的移动安全领域里，腾讯和 360 有钱有资源，「自己怎么做都做不到第一」，只好偷偷在海外凭借 Clean Master 开拓市场。他害怕被国内厂商「盯上」，判断只有半年时间在海外市场建立壁垒。那段时间，Clean Master 团队每天都在各大论坛和应用商店里搜寻用户反馈、修改产品 bug。最终猎豹的「快跑」上市，很大一部分原因，是 Clean Mater 在「清洁」这一个功能上做到了极致。

边缘市场切入，抓住一个机会缝隙做到最好，这也成为了当时猎豹的壁垒。自媒体人方浩在一篇文章里曾经评价过：在 2010 年移动互联网时代全面开启之后、中国创投模式由 to VC 变成 to AT 之前，一批「第二梯队公司」登录资本市场，它们具有显著的移动互联网色彩，也成功成为了中国互联网江湖的一股变量。

而在这其中，只有傅盛和猎豹是从 PC 时代大洗牌中生存下来的。

刚到 360 面试那天，傅盛就在公司食堂遇到了周鸿祎，他还记得周拿着餐盘往桌上一放，就开始高谈阔论员工成长、管理和产品等等话题。当时傅盛只有 25 岁，他暗暗感叹，「有这种智商和能力的人，好像真的是优秀到不可想象」。如今时过境迁，傅盛发现现在自己和「当年差距那么大的人」至少在「思辨能力上」没有很大的差距了。

至于当时被傅盛当做「神级人物」的雷军，傅盛觉得，「崇拜依旧是很崇拜的，但以前只把他看成一个偶像，你认为他不该有情绪，是完美的，但是现在理解了一些他也会因为小米遇到困难而不开心压力大。」傅盛说。他习惯性地这样总结自己的「进化」心得：「以前你认为非常复杂的东西，原来是有机会可以通过方法逐步学习的。」

在这个过程中，他是否也在周鸿祎和雷军两位「教父」身上感受到那种「来自父辈的恐惧传导」呢？傅盛想了一会儿，最终决定，拒绝回答这个问题。

穿越时代与边界

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