一个4.5万人的企业，年产值达300亿，怎么管理，怎么完成任务？

（1）职工分白领蓝领。前者4000余人，一律聘用制，后者承包制。公司的大多福利向白领倾斜，实行月工薪和年奖金制。蓝领则按付出计酬，多干多得，积极性极高。

（2）全面实行承包制。上海振华根据企业产品的性质，成立伊始就废掉：“工艺定额管理”，而是鉴于大型钢构的特点，实行以“吨”为基础的承包制，（其它也各有承包指标）向带有若干工人（数百人）的老板们进行承包。不管投入多少劳力，只按产出的“吨”付酬。公司（买方）重点抓质量检查和数量核查。大大简化了生产程序，极大的提高了生产效率。

（3）七事一贯制的宏观管理。一台大型集装箱起重机，由接定单签合同到交货共有七个环节，上海振华自成立之始是由一个司令部指挥下进行，群策群力为一个共同目标奋战，避免了互相扯皮，特别是运输船队在自己手中可以灵活调遣，从而提高了效率，并提出“不欠债离岸”等口号，保证兑现合同的各项要求，准时交货。

（4）先敲哪扇门？先找难的进。中国企业推进国际化进程，首要的战略选择是先去容易进的小国家小码头，容易打开局面。普遍是先进入亚非拉第三世界市场，再考虑欧美日韩等第一世界市场。

当时国内普遍对中国产品不信任，特别是港口装卸机械要求很高，买进口产品已成“天经地义”，国内都不要你，还想出口？岂不知国际市场有个“公平”原则，只要你“好”，就有人要，振华就是这样先去敲第一世界港口的大门。在温哥华港的成功试水，振华展现了敢为世界先的商业敏锐与霸气，接着把目标瞄准全球外贸最发达、最大的集装箱机械市场： 美国。美国市场对技术与法规有着严苛的标准，世界重工企业视为畏途。德国，日韩的巨头玩家纷纷避让，不肯轻率出手。而振华初生牛犊不怕虎。刚成立两年，羽翼未丰，振华在美国的迈阿密合到合同，产品就是活广告，之后新老客户纷至沓来。

其六：狠抓市场。上海振华就是先拿到加拿大温哥华合同，然后“招兵买马”“告帮借贷”逐步发展起来的。怎么获得市场呢？振华研究了面临的严峻竞争形势，总结自己在市场竞争中受到的挫折教训，提出要针对对手们的弱点展开比拼。必须强调指出：在今天的贸易交往中，由于技术公开，只要花钱，集装箱起重机的技术都可以买到手。因而各家产品的技术水平差不多。巨大的差距是能否“准时交货”，到期交不了货，这是众多对手的共同弱点。上海振华重工审时度势，综合运用自己的各项实力在准时交货上狠下工夫，二十多年来，没有延误过一个项目，基本也没有发生过延误罚款。

（本文首发于“上海海事大学经济管理学院”微信公众号，原文有删减。）

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