在参加博鳌亚洲论坛时，可口可乐大中华区、韩国及蒙古区副总裁张建弢身上有着许多可口可乐元素，比如金色的袖扣和胸前的徽章，那是一个小小的嘴角上扬的心形微笑符号。

“不是说这些衍生品卖不出去被我带在身上，而是传达一种精神。” 他风趣地说。

如果不是他提起，这些小小的装饰品只能让你猜测它们或许和可口可乐相关，但并不具备明显标识。提起可口可乐，脑海里浮现的还是那三款经典的饮料。

但成立于1886年的可口可乐从没有放弃让自己保持年轻。目前，可口可乐拥有500多个品牌，近3900种饮料选择，其中有21个年销售额超过十亿美元的品牌，包括以全球最具价值的可口可乐品牌最具代表性，其他还包括健怡可口可乐、零度可口可乐、芬达、雪碧、酷乐仕维他命获得，美汁源，乔雅等，其中的19个品牌均有低卡路里或无卡路里系列产品。

他坦言，运动饮料等产品目前来讲不是产品的主流，但是在某些人群里已经获得了信任与认可。而产品线也日益丰富，甚至包括服装、箱包、鞋帽、配饰。

按照张建弢的说法，“百年老店不是一成不变的，之所以成为百年老店是因为它一直在创新，而不是因循守旧。” 最核心的，是建立对品牌的信任。随着时代变迁，这种对品牌的信任越来越多样化。

张建弢说，这体现了可口可乐最擅长在最复杂的情况下把握主流发展。“有一样是不变的，我觉得我们管理的能力和创新的能力，还有就是我们提的新的主张，我们不光作为一个投资方，更多考虑对产品质量的要求，对消费者需求的要求，同时还有对当地可持续发展的要求。”

而这恰恰是跨国企业来华发展的一个缩影。

从1979年重返中国销售至2014年，可口可乐已累计在华投资超过90亿美元；2015年至2017年，可口可乐又在此基础上新增资40亿美元。目前，可口可乐系统在华有共45家工厂，系统员工约5万人，其中99%为本地员工。

不过，尽管“消费升级”、“新零售”仍然是媒体关注热点，但快消品的制造本身似乎已经不再是一门吸引人的生意。

可口可乐如何迎接科技浪潮？

以下为采访实录：

第一财经:您能谈下可口可乐在华投资路径的变迁，或者是变化么？

张建弢：1979年到2014年我们投资90亿，2014年到2017年又增加40亿，按时间和金额算，我们投资在不断增加，这个增加的来源有几个原因，一个就是我们自然增长，现在除了西藏和宁夏以外，每个省、自治区都有我们的生产厂，有的省甚至有几个不同的生产厂；还有一个是多样化的增长，从有糖到无糖，甚至希望大家有些物理的功效，从纯精神愉悦到有健康价值的，从解渴饮料到食物营养的补充剂，我们现在都全方位的在做。

还有一部分就是我们的渠道，创新的渠道。我也在市场经常跑，去年春节的时候专门去大型商超做了一天推销员。

我们有一个很好的和消费者沟通的产品，我们今年还用了AR和VR，还有昵称瓶，我们把它叫做社会媒体化沟通，这是可口可乐非常擅长的。

第一财经：像雪碧、可口可乐已经是成熟的产品，再推出一些新品对公司有时好像是左右互搏，反而对公司不一定有好处，但是不做又不能抓住新的消费者的心。如何来平衡？

张建弢：任何一个企业在投一个项目的时候，如果单一考虑这个项目是不是有回报，这可能是十年前的模式。对我们一个快消品来讲，更多的是信任感、多样化、独特性，又有一致性，这个是很难的，这是我们为什么一直加大在中国的投入。中国的发展时间和空间都特别广、特别快、特别复杂。我们的重点还是基于我们比较核心的品牌管理的强势，同时不断地去创新。

我不觉得在饮料市场，国内能够今天有一个品牌可以打通天下的，可口可乐做到了应该说有一定的历史原因，但消费者的需求越来越多了，我不相信在中国会有第二个可口可乐能做到这一点。有一些如何把握机缘的因素在里面。

对我们来讲，整个行业来讲，更多的是满足多样化需求的这样一个新的挑战和机遇。这需要投资更多，更加坚持，同时要不断尝试新的东西，这里面有很多创新的东西，但是创新不是赌。

我们最大的创新中心就在上海，我们这个创新中心有味道、原料的创新、包装的创新、冷藏的创新、冰箱的创新，各方面都会有，是全方位的。

第一财经：像科技公司发展到一定阶段时，会推出竞争对手的爆款产品复制，不一定是要从中获利，但是要拖慢对手的进度，消费品会这么做吗？

张建弢：消费品公司不是考虑怎么把别人打败，而是考虑怎么把自己打赢。科技公司的特点在于它靠某一种专门的技术来赢得后期投资。我自己的体会是像我们快消品尤其是饮料产品，并不是靠某个单一的技术就可以引来投资，而是要靠一些独有的跟消费者的需求碰撞出来的默契来赢得信任，这个节奏点应该是有差异的。

第一财经：您也提到我们在原料、包装或者冷藏方面会有自己的一些优势，公司也在做创新，未来要考虑把这些能力也做成类似2B销售的工作？

张建弢：我们有2B的很大的一块，有大的连锁零售饮料食品企业，会专门提供这样的服务和产品。但是回到你刚才举的例子上，其实很大程度上消费品公司是技术的使用者。

世界上不乏技术，关键你的技术要看你对消费者需求的把握。这个连接是我们消费品公司非常非常难以拿捏的。我们的研发中心并不是在那研究云计算建设本身，而是看外面的云是不是能够接在我们上面，我们在用AR技术、大数据技术，我们要洞察消费者。比如说送餐业，O2O，在上海你会看到不同的区域有不同的消费者在不同的时间喜欢喝不同的饮料，这不是笔和纸抄下来能解决的，也不是某一个超市能解决的，大数据分析用高效的手段让我们消费者拿到我们的产品，我觉得这部分是整个快消品包括饮料的新趋势，不是把技术作为所拥有的竞争力的唯一方式去竞争，而是连接用在我们产品的服务和开发上。

第一财经：您怎么看待人才培养这件事？

张建弢：我在CEO的论坛会上讲，谈到贸易的时候，很多时候我们谈货物贸易，还应该谈到“人才贸易”。四十年，可口可乐在中国积累了大量的管理经验，我觉得近十年可能积累的经验更加宝贵，因为近十年中国的技术发展、人才发展、管理发展最强的部分，所以我们也在学习，去年我们也很骄傲，我们被选为最佳公司。

第一财经：请您谈下改革开放四十年之际，以公司对中国的洞察，现在可能比较关注中国哪些机会，或者是哪些因素会比较着重考虑？

张建弢：公司从整体的大的策略上来讲，我们是朝着全品类饮料公司来做。从全国来讲，其实我们这几年迅猛发展，在中国从投资额上可以看出来我们在迅猛发展的前提下，我们认为发展还有相当大的空间。

其实中国更吸引我们这样全球大公司的部分是它带来的创新性的市场机遇，比如刚才我谈到的植物蛋白饮料。

还有渠道的革新。在其他发达市场来讲，这也是非常少的。

还有我不得不说一下，关于可持续发展。可持续发展不是一个监督环保的简单问题，而是在中国能让企业的价值得到更好的体现，增加凝聚力和竞争力，这在中国是得到了充分的空间去拓展的。

这三个方面来讲，我觉得至少在我看到的未来的十年的情况，或者说是2025年的时间节点也可以，绝不是一个简单的饮料制造企业。我参会时也特别谈到了，今天在博鳌这儿开会，很多外国的经济家、政治家来到这里，我们从这个角度来讲，应该说是一种信息流、投资流的自然的流淌，这个流淌很大的一部分动力是来自于这个市场的发展潜力。

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