康佳转型让人担心：如不尽快形成造血功能会坐吃山空(2)

这看起来像是很平常的集团化架构，类似联想集团之于联想控股的形式，但同样架构里，核心业务扮演的角色并不一样。笔者认为，刘凤喜的逻辑，应该建立在康佳家电主业至少在中国获得相当强的地位才好发出上述表态，如果只是为了转型，即便有这样的逻辑，也不过是空架子。

另一方面，2015年康佳经历过一轮极为严重的震荡，足以“留名”全球商学院经典教材，让人不得不担心，康佳是在寻求一种妥协，过度迎合大股东主导的变革。

康佳作为中国老牌家电企业，有近40年的历史，当年曾是中国CRT时代三巨头之一。它的意识应该说都不落后，但没有真正的能力整合关键资源快速引导，更多停留在意识与理念阶段。

这种体制给康佳带来诸多约束，导致它与大股东之间不断出现矛盾，主要矛盾集中在同业竞争。在中国，家电制造企业基本都是地产企业，康佳的商业模式注定了无法真正脱离土地经济与地产形态。但由于大股东主业也是地产(主要是商业地产)，双方之间同业竞争矛盾持续很久。

对康佳来说，地产业务有双重意义：一是天然的工业地产形态;二是有许多配套项目很容易变通转化为商业地产形态甚至商品房，从而能平衡自身家电业务运营的压力。多年来，它手中的地产确实也增值不少。格力、海尔、海信、长虹、TCL，地产业务也都不弱，有的早就是上市公司了。康佳因为受制于华侨城，双方持续博弈。后来为了一处关键地块，甚至对簿公堂。

几年来，康佳危机感很深，主业被对手拉开距离，它对业外收入就有一定依赖，地产业务能平衡部分风险。另外，华侨城虽身为大股东，并非绝对控股，只是占据逾20%的比例。不过长期博弈中，它持续占据上风，利益代表占据康佳A董事会最多席位。这种局面也导致过去多年康佳管理层与普通员工一直缺乏激励措施。与其他同行相比，它显得相当被动。

反复博弈之后，华侨城重新主导了董事会，康佳重获安定。整个2016年，主业元气恢复，虽然利润没有真正的变化，许多业务主要来自资产处置，但是智能化转型尤其是互联网服务取得不错的成效。当然，最大的看点在于年末落实的全球高管人选竞聘。虽然有些方面很难立刻改变，但仍还有新的血液流入。