当然，激烈的市场争夺战亦带来一定的代价，造成利润的损失。去年海尔空调、冰箱、洗衣机、厨电、热水器毛利率分别下降0.11个百分点、1.68个百分点、2.48个百分点、6.84个百分点、2.29个百分点。

全球化方面，由于先后收购了日本三洋白电业、美国GE家电业务、新西兰Fisher&Paykel业务，持股墨西哥MABE48.41%股权、收购意大利Candy公司，海尔实现了“海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy”七大世界级品牌的布局与全球化运营，2018年海外收入占比42%，近100%为自有品牌收入，营收同比上升7.98%。

家电行业分析师洪仕斌向时代周报记者评论道，海尔相比较两家竞争对手格力、美的，增速疲软、经营业绩偏弱的关键原因在于海尔的产品力相较偏弱。

“当然，外界亦不能完全否认海尔的经营价值，因为海尔在国际化、产品高端化，目前相较另外两家企业布局更早，竞争力也更强，未来还是具备很大的想象空间的。”

　　张瑞敏“断舍离”

不知是否巧合，在砸冰箱20年后的2005年，张瑞敏再一次抡起了大锤砸向了组织。这一年，张瑞敏明确提出“人单合一”理论，正式向传统的组织管理模式开刀，以海尔作为实验室、推行了一场“自杀式”的变革。

据张瑞敏阐述，“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。海尔要抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。

“海尔内部再没有上级和下级，却只有三类人—平台主、小微主与创客。这三类人都是竞单上岗，按单聚散。倡导人人都是CEO的精神。”

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