当时的邹平还只是位于山东中部偏北的一个农业小城。由于盛产棉花，这里也是当时山东重要的棉花产地之一。

进入这家小油棉厂伊始，张士平最重要的工作就是扛棉包。

根据当地普遍的说法，因为“能吃苦、最勤劳”，张士平很快被老厂长看好，并被提拔为厂里的消防队长。之后，他又陆续担任了车间主任和副厂长。直至1981年成为一厂之长。那一年，张士平刚好35岁。而在张士平一系列精明的生产调整和内部改革之下，这家油棉厂当年便实现扭亏为盈。

1998年，张士平将魏桥棉纺织厂改组为魏桥纺织集团（2003年更名为魏桥创业集团）。其后5年内，魏桥集团累积投入170亿元，将纱锭从33万锭增加到500万锭，织机从4000台发展到4.2万台。到2005年，张士平已经把魏桥做成了全球最大的棉纺织企业，一举奠定“棉王”地位。

而在魏桥纺织大规模扩张发展之时，曾遭遇热能、电能严重供应不足的困境。彼时，中国处于电力供应紧张的时代，限电时有发生。为此，国家曾出台政策鼓励有能力的企业发展自备电厂。张士平便自筹资金建起了企业的第一家电厂，不但解决了电荒，还产生大量剩余电量。魏桥纺织的印染项目开工后，电又不够用了，于是第二家电厂又开工。由此，其棉纺产业链越来越长，直至张士平看上了电解铝项目。在电解铝行业，电力成本占40%~50%，因此拥有自备电厂优势明显。

该模式垂直一体化、不受国网调度、无需物价部门核价、不受发电时限控制。“魏桥模式”不仅解决了魏桥集团电力不够的问题，同时直接影响了生产成本，电价比国家电网低1/3。这样的成本优势使魏桥集团在电解铝行业迅速崛起。也使其在其他铝企深陷泥潭时，中国宏桥依然轻松盈利，其利润率高于同行业平均水平的4~5倍。

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