每经记者 丁舟洋    每经编辑 文多    

“上次我讲的，都是内心话。”坐在万达电影办公室中，曾茂军回忆起自己一个月前的获奖感言：感谢时代，让万达赶上了中国电影发展的好时候。感谢几代万达电影人十年多的努力，让我站在巨人的肩膀上。

13年前，万达拿到了中国院线制改革以来的第一块民营资本“准入牌照”。10年之后，万达电影（曾用名“万达院线”）抢在众多老牌国企之前，率先登陆A股成为中国院线第一股。在影视产业链上游内容制作方面，万达纵横中美的大手笔布局令全球瞩目。万达，这家曾经与影视毫不相关的房地产公司，已变身为电影业里绕不开的龙头。

眼下万达电影（002739，SZ）逾百亿的并购重组正在进行，这是继两年前“中止”后的再重启，如果此番成功，万达电影将长成一家集合电影、电视剧、游戏等业务的“娱乐巨无霸”。而在近18个月里，影视传媒股的重大资产重组多有失败。万达电影能否改变局面，市场接受度如何，很快就会有答案。

“要做影视全球第一”是王健林早早为万达定下的目标。巨轮向前，驶向更广阔水域，为行业注入强劲推动力的同时，争议和不安也与之相伴。作为掌舵者，万达电影总裁曾茂军走进每日经济新闻最新一期《专访董事会》，接受独家专访。

每日经济新闻《专访董事会》栏目走进万达电影，专访公司总裁曾茂军

●万达要成为全球影视第一，目标从未改变

时隔两年，万达电影按下暂停键的重组计划再次启动，并购万达影视，放弃装入传奇影业、自降估值、大股东让利……从方案中不难看出势在必行的决心与渴望。一周后，37个问题的深交所重组问询函抵达万达电影，从重组细节、公司可能存在的风险到行业政策变动或将产生的变化，无不一一追问。

《每日经济新闻》记者（下简称NBD）：为什么重组这件事情是非做不可的，哪怕是中途受挫也一定要做的？

曾茂军：如果不提前思考和布局，影院业务的天花板很快就会到来。作为上市公司，我们要对全体股东负责，要考虑20年以后，怎样让业务持续增长。形成完整的产业链，这是我们5年前就做好的规划。

到去年，万达电影的非票房收入占比是39%，超过50亿，你看看行业里面有多少公司达到50亿了。如果几年前不做布局，到今天我突然告诉你，我除了电影院，其他业务一年做到五六十亿，怎么做到？不可能的。

2013年~2016年部分院线票房和非票房增速对比

数据来源：中国产业信息网 邹利制图

战略方向一旦确定，具体措施可能有调整，但主航道不会改变。

万达的主航道就是做全球第一的影视集团。可能我们团队在变，包括美国的团队也在变，但是我们的目标没变，（并且）今天都逐一实现，任何一个人，来都要执行万达集团对电影整个板块的展望，不会有什么大的变化。

NBD：停牌近一年，就现在股市的情况，复盘后如何应对股价震荡？

曾茂军：判断停牌以后的价格如何，首先是看未来能不能保持行业龙头的地位，第二看业务增长怎么样。

我们为了确保重组成功、确保在行业的优势地位，在停牌前做了很多工作。引入了两家战略投资者，阿里巴巴和文投控股，两家战略投资者和万达大股东主动把锁定期延长两年。两年之内压根不卖，大股东看好公司未来，3家加起来，至少60%的股票是稳定的。

今年我们的关键词就是增长，先保住影院传统业务的增长，然后是非票房收入增长。传统核心优势跑得比行业更快，创新业务跑得比自己的传统业务更快，才有未来，这就是我天天在想的。

●系列产品靠机制运行，人事变动从未影响业务

2015年8月至2018年3月，万达影视先后经历多名总经理、副总经理离职。核心人才对做影视内容的重要性不言而喻，但是，作为一家立志于百年大树的平台型公司，除了要能凝聚一批人，还要降低因个体变化带来的不确定性，这时候机制就尤为重要。

NBD：万达影视、五洲发行、传奇影业，近几年经历了比较大的人事变动，尤其是一把手的人事变动，您觉得原因何在？下一步有何计划来稳定优秀的核心团队？

曾茂军：可能大家盯着我们公司，觉得变化大，（但）如果看好莱坞——把三四年前好莱坞六大公司的掌门人跟现在比一比，（可以发现）除了迪士尼以外其他全换了。其实我们要看的，一个是公司内部有没有机制保证项目具有延续性，其次是看人员流失率。总体来讲，我们的人员流失率在行业里面是较低的。我们核心岗位的人，都在万达工作时间较长，一个班子里面好几个都是超过十年的。

万达主投主控的《唐人街探案2》，是春节期间的票房赢家之一（图片来源：视觉中国）

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