3华为熵减

华为如何解决大企业“熵增”的问题？

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。

——《从“哲学”到实践》（2011）

1．组织建设要紧跟业务，但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。

这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。

如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？其实就两层。

现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。

2．能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升

组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

3．核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量

核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。

所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。

华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。

最后用这个循环图小结一下：

整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此，从旧的无效走到新的有效。

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