乐视电视首任负责人：庞氏骗局说甚为荒谬，冒险是贾跃亭品质(4)

第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件，不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中，这只团队在不断的自我学习和颠覆中，成长为一支跨界的精英团队。

互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件，但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为，主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。

6. 布道富士康团队

在台北，郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引，原来半个小时的会谈变成了7天，乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时，富士康内部鲜有人知道乐视，更谈不上知道什么是乐视生态了。

合作之初，他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴，我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力，掌握实际资源的协理们，对乐视项目还是重视不足。

2012年11月份开始，我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部，每次出差的目的有三：一是慰问长期出差的乐视同事；二是协调富士康的资源；最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天，和富士康的几位协理建立了私人感情，向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通，富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态，理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别，也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向，从而使参与超级电视项目的富士康团队，建立了对乐视超级电视必然成功的信心。

2013年7月，在超级电视开卖后，我去富士康开了一次小范围的庆功会。大家感慨万千，回首9个月来的点点滴滴，每一个人在总结的时候，都提到了自己的最大收获是思维上的蜕变。乐视和富士康经过超级电视X60的项目合作，收获的不仅仅是产品的社会影响力和超预期的销售量，更大的收获是两个团队的巨变。

二超级电视成功的主要因素

1. 50吋和60吋之争

超级电视最初的产品策略是2013年上市40吋、50吋和60吋三款电视，首次发布会只发布50吋和40吋电视，60吋电视最后上市。

2012年10月份，50吋电视的研发如火如荼地开展着，就在完成设计，即将进入开模阶段的时候，老贾在一次周日业务例会上，突然决定暂停50吋研发，立即启动60吋的开发，参会者一片哗然。大家所不能理解有几个方面，一是50吋产品已经完成设计，如果变更为60吋，那么之前大部分工作成为无用功，白白浪费了一个月的时间。二是云底座的ID设计是基于50吋的，如果直接等比例放大，会缺少一点韵味，50吋的手板样机比后来的60吋研发样机更为好看。最主要的是，2012年主流电视尺寸只有32吋，50吋已经是大尺寸了，60吋需要4米以上的观看距离，能买得起60吋电视的中国家庭很少有如此大的客厅。所以大家的观点是60吋肯定销量不佳。