乐视电视首任负责人：庞氏骗局说甚为荒谬，冒险是贾跃亭品质(3)

4. 团队文化的冲突

2012年上半年，乐视硬件团队的骨干主要来自联想，所有的同事都有一个共同的特点：传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控，不能出现大的设计缺陷，一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务，出错了可以及时迭代修改，互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以，当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平，乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“国军”，他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。

下半年，乐视TV的硬件团队开始扩张，大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样，但不同的企业文化和具体的执行流程的差异，在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。

大家知道，一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”，当中有一个最关键的是“空杯心态”，每一个经过“入模培训”的新员工，不管你杯子里装了什么，来到联想就要把它倒空，装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队，入职半年就是老员工了，这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化，更谈不上影响和培训新员工。

乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。

5. 团队的融合

2012年10月，袁斌加盟乐视，出任乐视网联席CTO，负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动，为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响，并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调，彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践，逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。

乐视TV内部，各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话，理解乐视生态的内涵，讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式，需要将乐视生态根植在自己的理念中，并且落实在实际工作当中，然后去培训和影响团队里的每一个成员。