乐视经销商体系难题(2)

现在，乐视的电视销售重新归到乐视致新旗下。LePar对经销商的返利承诺怎么兑现是一个问题。

梁军当前的重点工作之一是重新梳理乐视的销售渠道，到各大区域做市场调研，并与核心客户建立了微信群，直接互动。

此外，梁军还制订了精简架构、渠道网格化的变革思路。渠道网络化后，同一区域的线上订单，线下专卖店负责送货的，业绩也归经销商，而且除了销售硬件的收入，乐视会员费、广告分成等收益也可以分享到，以增强对经销商的吸引力。

“梁军还是做实事的人，很务实”。李四认为，自己最关心的一是员工个人的利益，二是客户的返利政策能否落实。

乐视体系的资金链紧张风波自去年10月爆发以来，乐视非上市体系的资金紧张程度比风波爆发前更严重，乐视控股的员工一度停缴社保。

IHS中国区研究总监张兵分析认为，在乐视资金链危机去年10月爆发前，乐视就占用了很多代工厂的资金，包括富士康、TCL、冠捷、仁宝等，这是行业惯例，但是乐视到了账期还支付困难，所以许多大代工厂已终止合作，乐视转向与小代工厂合作。

李四认为，乐视要重回成长轨道，首先要解决供应链的问题，例如，55英寸乐视超级电视，货源比较紧缺，65、70英寸的乐视超级电视，只要有货，一出来马上就卖空了。所谓库存，主要是40、43英寸的小尺寸产品，一个经销商有100~200台电视库存，也很正常。

其次是之前对客户的返利承诺要兑现，这直接影响经销商对乐视未来发展的信心;第三是稳定员工，工资资金要按时发放，并增强归属感。

乐视是过去几年成长最快的中国互联网电视品牌，2013年正式发布首款超级电视，2016年的全年销量已达到500多万台。不过，在乐视风波发生后，乐视的经销商体系也受到不小的冲击，现在想发力做大的微鲸、夏普等竞争对手，纷纷拉拢乐视的经销商。

李四表示，自己之所以留下来，是对乐视仍抱有一丝信心，因为乐视的电视还是好东西，只是乐视公司的经营需要更加稳扎稳打。

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