海尔裂变：2000亿公司创业的样本

海尔已经不只是一个家电企业了。

人单合一、小微创业，持续激发出创新的活力，海尔正在转变为一个大平台，孵化的不仅是产品，还有创客。由此，海尔的触角，已从智能家电，到场景商务，再到产业链金融，还顺势布局医疗和农业。

5月11日，第一财经记者走进海尔集团青岛总部，倾听海尔小微企业和创客们的故事。面对物联网时代的机遇，海尔采取“小微+平台”的模式，提供了一个年营收规模超2000亿元的大公司创业的样本。

小微企业“自驱动”

2015年8月，海尔推出自清洁空调，解决清除空调蒸发器污垢的用户痛点，半年内便有对手跟进。2016年3月，海尔设立自清洁空调小微。通过内部“抢单”竞聘，张鹏成为海尔自清洁小微的“小微主”。

张鹏的小微里有八个人，包括六个专职员工，另外两个是“接口人”，分别对接海尔的供应链体系、质量体系，实现研、产、销打通。在小微里，张鹏有决策权、用人权和分配权。

由于聚焦细分市场，海尔自清洁空调持续快速迭代。先加了智能联网功能;接着，从室内机自清洁，延伸到室外机也自清洁。至今，智能自清洁空调已累计销售400万套，今年预计实现翻番以上的增长。

张鹏的年收入也增加了。一方面是小微主的工资更高，另一方面来自超利分享，他与海尔签订了业绩“对赌”协议，超过目标的利润可以分享。

除了动力，他还有压力。小微主的职位是动态的。“抢单”竞聘时，如果业绩目标报低了，张鹏就当不了小微主。当上小微主后，如果制定的目标第一个季度完不成，张鹏就会进入“警示池”，第二个季度完不成就进入“还原池”，如果还是无法改善，就由别的人来抢单。

所以，海尔内部“抢单”的目标不会低，因为有几个人同时抢单，再加上“超利分享”的激励机制，让“小微”实现“自驱动”——目标不是领导下达的，而是自己设定的。

在海尔，领导也不叫“领导”，而叫“平台主”，主要忙两件事，一是定机制，充分调动小微主的积极性;二是小微主了解用户需求之后，平台提供资源帮助，如联络外部研发资源。

海尔的员工只有三类人，平台主、小微主和创客，每个员工就是一个创客。平台主是相对的。青岛海尔(600690.SH)旗下，空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块就是不同的小微，这些板块本身又是一个小平台。