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梁信军辞职:创始元老离职后的复星去向何方(2)

2017-03-29 21:20:48    第一财经  参与评论()人

从创始人到合伙人

在公布两位主要管理层辞职的同时,复星也同时公布增加两位联席总裁和几个高级副总裁,其中,此前分别负责复星医药和地产业务的陈启宇和徐晓亮被任命为联席总裁,两人也算是跟着复星一起成长的“老人”,这一系列举措,似乎也是希望淡化创始人的个人影响。

一直以来在复星内部,不管是郭广昌、梁信军还是汪群斌,都习惯称彼此为“同学”,不过最近几年,郭广昌希望将“同学”的关系,通过全球合伙人制度进一步巩固和延伸,相应的组织架构/决策流程和激励机制也在做着重大调整。

2016年1月11日,复星国际发布公告,按行使价每股股份11.53港元,向18位全球核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权,约占目前复星国际总股本的1.29%。

这18位复星全球核心管理人员,其实就是首批复星集团层面的全球合伙人。

负责合伙人制度操盘的复星国际副总裁、首席人力资源官康岚曾告诉第一财经记者,其实在公司内部,合伙人制度已经酝酿了好多年,是一个逐步完善的过程,“我们转型做全球投资集团,就需要精英人才,并且必须是合伙人的方向,后来也了解了不少国内外企业的合伙人机制,比如高盛、阿里以及万科等,最终明确提出了结合国外企业经验,又符合复星自身情况的合伙人选择标准。

“全球合伙人团队正在复星的发展中承担越来越重要的角色,但复星的合伙人也绝不是终身制,每年都会有新增和退出。”在今日致股东的一份信中,郭广昌表示,复星最希望两类人能成为公司的全球合伙人,一类是能独当一面,为复星做出巨大贡献的人;另一类是深刻认同复星的文化和战略,年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的同学。“对这两类人,我们都将给予鼓励、重视和发展机遇。”

组织和决策流程变革

合伙人制度的背后,是复星在组织和决策流程上希望做出的变革。目前,复星已经成为涉足多个产业、多个国家的综合性投资集团,除了进一步在全球投资布局,对所投项目的投后管理以及项目之间的协同就变得越来越重要。

据记者了解,原来复星的组织架构是金字塔形,集团不到200人的时候,实行的是层层上报的决策机制,比如能源团队如果发现一个项目,先通过小组讨论,再汇报给部门总经理,然后再汇报到董事会层面,而现在则是网络型组织,很多决策需要跨部门、多团队来一起讨论,这就需要行业和区域专家发挥更多主观能动性和赋予更多决策话语权。

比如现在如果葡萄牙有一个电力的固定投资项目,就需要很快把电力团队、当地区域团队以及固定投资团队拉到一起,组成一个项目组进行讨论,然后直接由总经理和董事决策委员会做预审核和投资决策。

事实上,从2015年初开始施行的复星专业委员会制度,就是复星合伙人机制的提前尝试。

复星的专业委员会定位于成为复星集团内投融管退业务的决策和专业领域议事机构,加强预审把关、在投决上提供有效意见。专业委员会的委员由具备各行业/区域/模式经验的MD(董事总经理)/ED(执行总经理)(含集团领导)构成,其具体职责是联合通融、项目预审及投融管退决策,牵头组织召开预审会,表决预审项目能否提交投决会并给出专业意见;组织行业宏观和专业案例分析和见解分享;牵头组织制定该专业的年度大项目规划;牵头制定行业/板块的投资标准;牵头该板块项目的复盘工作,深入进行研究、探索、分析,进化项目决策质量;协调团队间的通融联合事宜,牵头该板块/行业的专项研究报告。

而这里提到的MD、ED,也就是现在复星合伙人的重要组成,合伙人做决策更多是从整个集团考虑,实现跨行业优势的最大化,集团层面上不同板块,团队如何合作,投资团队和被投企业如何互动发展,而不仅仅是单个项目或部门的得失。