2005年，作为“实行主动型循环经济”的典范，美利纸业在国际环保天堂论坛上受到高度评价。

　　美利纸业

　　探索“突破瓶颈”

但是在10多年前，因行业不景气及历史包袱等因素，美利纸业经营一度陷入困境。

2013年2月，美利纸业并入中国诚通。当时，公司20多条生产线仅有3条生产线在维持运转，产销量同比下降约四成左右，职工工资严重拖欠，人员负担及外部债务沉重，债务利息负担过重、无效低效资产过多、公司产品缺乏竞争力、资产整体盈利能力过低，公司已经到了生死存亡的关键时刻。

新上任的美利纸业领导班子，从生产、采购、销售三个环节突破了美利纸业的困局。

只有生产的稳定，才能确保产品质量的稳定。生产方面，美利纸业领导层通过多种举措筹集资金，迅速实现7条主力生产线稳定运转，通过兄弟单位之间的学习交流，不断调整生产工艺，优化原辅材料；持续推进设备、工艺管路和动力系统小改小革，千方百计提质降耗；坚持强化过程控制和设备管理，着力提高生产效率，在保证安全运行的情况下提高车速，增加产量；对生产车间进行有效整合，优化资源配置，使设备和人员的协同效益得到深度发挥。通过生产系统的不断挖潜降耗，使产品质量不断提升，生产成本逐年下降。

在采购方面，美利纸业通过集团采购中心平台与兄弟单位共享市场信息，及时掌握商品浆、原煤等大宗物资信息，优化和改进采购渠道；注重性价比采购，调整结算方式，不断完善进厂检验标准；加大对原辅材料市场价格走势的研判，努力控制采购成本。

在销售上，美利纸业利用区位优势和产品结构特点，迅速调整销售策略，文化纸销售开发策略为“稳固周边（宁夏、陕西、甘肃）、挖掘新疆、拓展西南和华北”，特种纸销售开发策略为“稳固长三角、挖掘珠三角、拓展中原和西北”；适时调整销售政策及销售人员考核政策，在市场开拓、客户服务等方面积极作为，实现了销量和客户群体的稳定增长。

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