▲任正非

　　任正非签发内部文：警惕“华为中年危机”！

新华网思客

本文整理参考任正非签发的【2018】051号电邮《熵减——我们的活力之源》。

我们公司所处的ICT行业有这样一个年龄层级分类：

爷爷辈：爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普78岁；

 

大叔辈：这一辈主要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为，这两个是80后；

 

小鲜肉辈：包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年以后成立的，到现在不到20岁。

我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。

任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。

我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长企业的寿命，如何让熵减做好人才培养和激励，成为企业的活力根源。

1企业之熵

我们先看下表来了解一下熵的概念。

理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。

有次我跟一位高管一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。

这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。

如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。

而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。

企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。

从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；

 

再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。

我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。

柯达患上了变革无力症

眼睁睁错过了产业的数码转型

柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。

柯达的企业文化有三个核心点：

1、永远以客户为中心，以诚信为首要；

2、永远致力于追求行业最新的科技水平；

3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。

这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。

2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。

柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。

还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。

柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。

举一个例子：

全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。

当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”

就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。

所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。

柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。

在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。

所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。

不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。

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