黄峥：消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

谈核心竞争力‘流量逻辑是上个时代的逻辑’

《财经》： 作为一家高速增长的创业公司，拼多多积累的管理问题会在什么时候集中爆发？

黄峥：做公司没有像小孩子那样明显的青春期，青春期是开始时明显加速，结束时明显放缓。但公司是一个逐渐长大的过程。这意味着问题不是突然爆发的，问题每天都在爆发。

现在最大的问题是系统能力跟不上规模发展。淘宝已经确立了平台治理的基本规则，比如商户的信用体系，这些我们可以借鉴。但有些领域它还没做好，比如农产品的物流等，这些需要我们自己探索。

《财经》：目前最棘手的管理问题是什么？

黄峥：如何减少人工对规则的干预。人工来选择和推荐商品就不可避免会导致腐败，我们创业第一年就有一名运营因为贪腐被送进监狱，当时我还辞退了三分之一的运营。拼多多未来会从人工选品到全部由算法和机器来选择。

《财经》： 拼多多现在很轻，不控货，也没有自己的仓储物流体系，未来会变重吗？

黄峥：我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做。很多公司什么都做是因为它不相信别人。

《财经》： 今年的战略重点是什么？

黄峥： 供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。

《财经》：拼多多的运营员工说，他们唯一的考核指标就是GMV，一家有如此大增长压力的公司如何能同时兼顾中长期战略？

黄峥： 我们的考核是留存、复购第一，GMV第二。事实上，我们现在是不想增长的，我希望把GMV增速降下来。

《财经》： 可是你们投了很多广告。

黄峥：投广告是为了告诉消费者我不是骗子。

《财经》：你所说的战略和构想，与拼多多员工对公司的理解是不一样的，在他们眼里公司依然流量至上，为什么会有这样的脱节？

黄峥：原来这些员工在原有流量思维环境下受了很多年的教育，公司才两年多，我和员工的统一思想，还没有做得非常好，但我们试着在从上到下贯彻。现在是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。

《财经》：拼多多已经3亿用户，流量红利还能持续多长时间？

黄峥：全中国人民都应该是我们的用户，未来的2、3年我觉得都是高速增长。

《财经》：现在花钱买流量吗？

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