乐视生态迷途：拖欠裁员坏消息不断 生态几近分崩离析(4)

由于内容的脆弱性，导致贾跃亭为了留住用户，在购买版权和自制内容都要花费大量金钱的前提下，用视频广告收入填补硬件销售亏损，同时在自身造血能力有亏的情况下急于进入其他行业，期望通过化反带来收入成为贾跃亭想要吸引资本投入的一个故事。但从消费者角度来说，他们购买硬件是想购买一个开放的生态，不想被某一个终端屏中的内容限制住，如果一块屏没有我想要的内容，消费者是不愿为此埋单的。

从乐视网的视频内容开始，贾跃亭逐渐进入硬件终端和上游内容制作领域，横跨七个行业（手机、电视、汽车、影视制作等）上百家公司，以此形成七大生态的雏形。基于此，贾跃亭提出“生态化反”的概念，他期望的是各个子生态在碰撞协作中，可以产生意想不到的效果。可正是由于“生态化反”，手机、汽车的资金问题开始波及其它的生态圈，由此将乐视推向了令人窒息的处境。

教授视点：造生态圈的关键元素

中欧国际工商学院战略学副教授陈威如：

“生态化反”是贾跃亭创造出来的名词，意即通过不同的内容、硬件、服务以及各个生态圈的交互，以此产生原先单一模式所没有的效应。

但生态圈到底能不能人为创造与规划，这本身就是个大问题，想孕育生态圈的需要考虑三个关键元素：物种、关系链以及演化。

·生态圈中需要怎样的物种。乐视提出生态化反的概念，这是基于创造新物种的思考。乐视有七大子生态，相互之间业务关联度高的能够产生化学反应。从乐视生态圈来看，影视与体育的化反高，与汽车的化反低，毕竟消费者购买汽车的决定因素不是由娱乐内容决定的。乐视汽车不仅烧钱，也不被投资者纳入整体的生态圈中考量是因为这一化反还没有看到产生预期的效果。

·生态圈中的关系链。生态圈的核心是利益相关方责权利的分配，各方获取多少由商业模式决定。商业模式分两种，一种是自营自投，一种是平台模式。初期的京东是前者，采取自营自投的模式进行垂直价值链的整合，好处是品质保证，缺点是成长较慢，淘宝借助各方资源做平台快速发展。从这个角度而言，乐视做的是自营的模式，在各个生态圈进行投资，享受增值，是一个相对封闭的生态圈。拿乐视和小米视频的生态做对比可以发现，小米可以连接各种视频网站、硬件创业公司，而乐视却从相对封闭的设置中起步，同时又不擅于调动各方持续性的资源合作，无论是管理手法还是心态，都是倾向于靠自己的能力延展来做。在这种思维下，想要用自身的百亿驱动整体万亿的产业是很困难的。