鞋王百丽：曾仗门店众多得天下 却因创新乏力失江山？

每经记者 段倩倩 每经编辑 宋思艰

百丽2004年“削减诸侯”，将渠道资源掌握在自己手中。在这之后的长达11年时间里，百丽保持了集团内零售点数量的激增。直到今天，其超过2万家的零售点都被认为是集团最有价值的资产。

然而，在电商冲击下，即便提高单价，百丽也未止住销量颓势。其在私有化公告中称，“本公司鞋类业务遭受大幅下滑，从截至2014年2月28日止财政年度第四季度以来同店销售额录得连续13个季度负增长。”

曾连续11年开店数量激增

“中国的零售品牌都是从开设渠道开始的，一个品牌如果有足够的渠道，就能够占据市场，”时尚行业研究咨询投资机构No Agency创始人唐小唐称。

1997年，为了开拓内地鞋履市场，百丽与内地16家个体分销商签订独家分销协议。百丽当时的业务模式是生产鞋履，由分销商负责分销，这一模式也大幅提高了百丽鞋履的渗透率。

一位鞋履类上市公司董秘对《每日经济新闻》记者表示，“我们这些90年代发展起来的品牌商，发展的路径之一就是渠道扩张。并且根据我们二十多年的发展路径来看，实体渠道的占有率非常重要，尤其是在百货公司蓬勃发展的阶段，可以说谁占领了渠道，谁就占据了市场。”

但另一方面，得渠道者得天下，分销商的强大会在定价权等方面反制品牌商。2002年，邓耀、盛百椒家族开始了对渠道的第一次整合。其联合分销商共同成立百丽投资，约定百丽投资取代前述分销商成为百丽的独家分销商，初步掌控了分销的话语权。

百丽投资的大部分股东为百丽的分销商，且多是百丽管理层的“亲信”。如盛百椒侄子、参与此次私有化的百丽新事业部总裁盛放，曾为百丽投资股东之一。百丽的分销商一度被称为“诸侯”，百丽2004年对零售端的整合也被称为“削藩”。

2004年底，外商在中国零售业的投资限制得以放宽，百丽亦决心扩展业务至零售端，开始了对渠道资源的第二次整合。其从百丽投资手中购买零售业务，将零售资源进一步纳入怀中，到2005年8月，百丽终止了与百丽投资的独家分销业务，成立于2004年10月的全资子公司新百丽全面负责百丽零售业务。