家纺服装业一线蹲点调研：放活出灵感专注铸品牌(1)

春节临近，宁波博洋控股集团有限公司丝毫不见轻松气氛。1月18日，当记者来到博洋的产品设计室时，看到设计师们正三五成群，热火朝天地讨论着他们设计的产品，“很多产品方案需要春节前确定好，春节后就要投入生产。”一位设计师告诉记者。

近两年，国内不少家纺服装企业受到市场波动影响，经营面临困境，博洋却逆势上扬，产品销量一路上涨。市场逆境中，博洋有何克难制胜的秘诀？

小团队迸发大活力

博洋集团现有员工近6000名，涉足家纺、服装两大产业，年产值达到139亿元。然而，当记者走进这样一个大型企业的“生产车间”，却不见机器轰鸣和工人忙碌，只见一台台电脑并排摆放在办公桌上，电脑桌面上显示着某款产品的商品页面或设计图纸，抑或是某一品牌的市场报告，“生产车间”的墙上挂着各种款式的服装样品，漫步其中，像是走进了一家服装博物馆。

当记者见到设计师何蝶梅时，她正认真地盯着电脑屏幕，对一条牛仔裤的样图做最后修改。当记者问她一年能设计出多少产品时，她打开了电脑中的一个文件夹，里面包含着她2016年设计的所有产品样图。“一共287款，我还不算最多的呢，好多同事效率比我更高。”何蝶梅说。

一年近300款产品设计，几乎一天完成一款，博洋的设计师为什么有如此高的效率？何蝶梅说：“以前我也在其他企业做过设计，但是效率不高，很多设计要层层批准，流程复杂。这里工作的自由度很高，我有足够的权限去按照自己的思路打造产品。”

高度的员工自由来源于哪里？博洋集团总裁办副主任许淑敏说：“我们把自己定位成一个品牌零售商，每一个品牌团队，无论是人员架构还是产品链条，从头到尾都是完全独立的，这样每一个小品牌都能获得足够的空间，完全实现其品牌风格和基调，不会和博洋大品牌产生太多关联。如果都变成博洋的一个系列，就难以摆脱大品牌的基因，束缚了品牌的创新。”

博洋服饰集团总经理应春光认为，随着市场发展，销售渠道越来越丰富，用户需求逐步多样化，“单一品类”“一款到底”的服装经营模式已经不再适用，因此，博洋选择了多品牌发展策略。

推行多品牌策略，博洋并非唯一。但是与其他企业以拓展市场空间为导向不同，博洋的多品牌策略则是围绕人才建设而进行。

“招什么样人，品牌团队自己说了算。”“花多少钱，我们团队自己定。”“是否推出这款产品，取决于我们团队的讨论结果。”在博洋，品牌团队享有高度的自由和极大的运营权限。

为了最大限度放权，博洋将企业架构由事业部制改为公司制，集团领导层只负责做好后勤保障，对运营公司实行上不封顶下不保底的激励机制，等品牌实现盈利后，给予管理者相应股份。品牌团队有了较大的自主决策权，一大批充满活力的新锐团队成长起来。

当产品在面临市场困境时，灵活的组织结构让团队能够快速反应。博洋的德玛纳是一个主打欧美风的全品类女装品牌，2013年，在国外品牌的冲击下，德玛纳一度面临生存危机。这时候，团队迅速转变思路，减少线下运营，发力线上运营，同时将产品聚焦于牛仔这一细分品类。第一年就止住了颓势，第二年重新实现了盈利。

博洋的活力还源自团队成员的年龄结构，其员工的平均年龄只有27岁。年轻员工熟悉互联网时代的多样化需求，并且很多人都是从基层干起来的，对市场变化和潮流趋势有着敏锐的嗅觉，这也是博洋集团领导层敢于放权、愿意放权的重要原因。