中国实业界最神秘、最成功的大boss(6)

总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。何享健的放权非常彻底，有部门经理请示千万级别的投资意见时，他都只说了一句：你自己拿主意。

改革的发展立竿见影。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元，1999年又升至80亿元。

但改革的过程非常痛苦，它不仅改变了“上级”对于美的的渗透于掌控，也打破了企业内部原有权力和利益格局，当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。

新管理机制对人才提出了很高的要求。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比，提高人才引入的层次。

新人才来了，得给他们让位置。一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着反复的“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括何享健的夫人。

让了位置，还得让利益，伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。

2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。

10年间持续的股权与管理改革，成了美的如今强势地位的牢固根基。

【海外并购？没到时候】

解决了“内部矛盾”，美的开始进入全面发展的快车道，2000年，集团营收突破百亿大关，发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机等一系列新产品；国际化方面，美的先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司，在海外取得了不俗的成绩。

不过彼时的美的，依旧入不了媒体和舆论的“法眼”，因为同行的新闻比他们大得多。

新世纪初是民营资本家的好时代，唐万新、顾雏军、张海等均被视为财富英雄、实业的新主人。这轮热潮中，一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路。这批企业手头资金充裕，加之行业竞争激烈，急于开拓新业务。

2004年，李东生和TCL打开了中国企业国际化并购的大门，他们一举兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。

同时期的美的规划了30亿元的投资本金，下属和投行建议何享健抓住机遇，展开海外并购，一些遭遇困境的国际企业，如美国第三大家电企业美泰克，甚至跑到中国毛遂自荐。

但是这些报告全部被否决。习惯走慢一步的何享健并没有被眼前的形式冲昏头脑，反复思量后，他认为现在还没到中国企业大规模海外并购的时机。

“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？”

叫停海外收购，何享健开始在国内下手。几年的时间里，美的连续兼并了荣事达、华凌、小天鹅等一众家电企业，在他的手上，这些品牌相继获得新生。